举足轻重 影响中国汽车业巨头们

他们是中国汽车界举足轻重的人物，很大程度上他们的一举一动决定了中国汽车工业未来的命运。这里为您确定他们在当下的坐标。

● 苗圩：工信部的新希望

2010年12月25日，55岁的苗圩接替65岁的李毅中成为工业和信息化部新任部长，是中国最年轻的部长之一。这位老资格汽车人从副部长升为部长被人们视为是对中国汽车工业的利好。

自1982年从合肥工业大学内燃机专业毕业后，苗圩便与汽车结下了不解之缘，历任中国汽车工业总公司销售部经理、生产司副司长、机械工业部汽车司副司长、副总工程师、东风总经理等多个岗位。他最被人津津乐道的是顶着巨大压力对国有企业东风汽车实施的有史以来最为复杂也最为成功的“大手术”。

2010年12月23日，北京市出台汽车限牌政策，对于中国汽车工业特别是自主品牌汽车是一大打击。苗圩的上任或许能够在未来对此进行纠偏。他认为用车阶段的社会问题，不能依靠“限制汽车发展”的方法而要用创新方法和手段加以解决。

更为重要的是，苗圩的上任，必将对此前信奉弯道超车论的中国新能源汽车发展战略产生重要的影响。

他认为发展新能源汽车肯定是一个方向，但目前的问题是“有些人把这个讲得过了头”，他批评一些电动车企业“忽悠”所谓“中国借新能源车弯道超车”论，他提醒我们“在重视发展研发新能源汽车的同时，千万不要忘了对传统能源汽车的节能降耗。”

笔者认为，工信部和科技部，在新能源汽车的发展路径方面，将产生越来越明显的角力。

2008年3月11日公布国务院机构改革方案以来，理应交由工信部的固定资产投资管理职责仍在其他部委。这造成工信部在履行工业结构调整、淘汰落后的重大任务时，经常显得“手段不足”。李毅中说：“改革还没有完成，决不能半途而废。”继任者苗圩也绕不开这道坎。

苗圩是一位头脑冷静、想法理性之人，有理由相信他能够在工信部部长位置上干出一片新天地。2009年夏天，他在位于工信部主楼三层的简朴办公室里接受独家访谈，给记者留下深刻印象：着装简朴，穿着一双老式布鞋，不打官腔，没有一点官架子。

● 上汽胡茂元：更开放的心态

大概一年多前，也就是2010年元旦过后不久的一天，可能是让胡茂元，这位中国汽车界的小个子巨人觉得郁闷的一日。

一则后来被上汽集团辟谣的媒体报道说，1951年4月出生的上汽集团董事长胡茂元将于2010年提前卸任。当时，即使按照正常国家法定的退休年龄，他也还将在任一年，对于将上汽运作得风生水起的他来说，正常退休已属惋惜，提前卸任几乎是不可接受。

时至2010年底，精力充沛的胡茂元不仅没有正常退休，反而再次当选上汽集团党委书记，这意味着他将继续领导这家中国最大汽车集团5年时间。尽管过去一年中并非诸事皆顺，站在2011年时光隧道中的他，应该还是春风得意。

得意之事包括过去一年上汽以355.84万辆的销量继续领先中国其他汽车集团(东风272.48万辆、一汽255.82万辆和长安237.88万辆)，增长31.53%，稳居国内汽车行业的冠军席，并有望进军全球汽车行业前八位。

得意之事更包括过去一年，上南合作经过千日融合已经告一个段落，从经济含义来讲，南汽已经全面扭亏。2010年，南汽产销整车近30万辆，是上南合作前的三倍，并在2010年6月开始盈利;南京依维柯的净资产收益率和利税也比三年增长幅度近一倍;东华公司也实现了全面扭亏。

得意之事同样包括上汽与通用汽车的战略合作进入到了新高度――从联手通用开拓印度市场到入股通用汽车约1%的股份。如果算上购买MG罗孚的知识产权之事最终导致的成功，更加显示出入主双龙失败是上汽国际化道路上不得不交的一笔学费。

未来胡茂元主政的整个“十二五”期间，上汽定下了更为宏大的发展目标――具备年产销整车600万辆能力，海外业务规模在国内汽车大集团中处于领先地位;年产销自主品牌和本土化研发汽车突破总量的40%，形成系统的自主创新能力;形成具有独立产品开发能力的国内零部件配套体系;新能源汽车国内市场占有率达到20%左右。

2011年作为“十二五”规划的开局之年，上汽的目标是力争整车销量突破400万辆。

5年以后，想必上汽在全球汽车业的版图上将会扮演更重要角色，如何能够真正要做到这一点?在2010年4月的一次演讲中，胡茂元提出“缩短与世界汽车工业差距的推动力――企业文化也是竞争力”，年底他对《汽车商业评论》再次对此进行了强调。

● 一汽徐建一：艰辛开辟自主路

从2007年底回第一汽车集团公司出任总经理到2010年底转任董事长，不知道徐建一有着怎样的心路历程。无论如何，一汽又处在了转折关头。

根据一汽“十二五”规划，2015年产销目标为500万辆，其中自主品牌占据200万辆。对于自主品牌在2010年才迈入100万辆门槛的这家汽车集团来说，疯狂扩张的意图异常清晰。

笔者了解到，一汽“十二五”将在前五年投资129.1亿元的基础上，再投入研发费用190亿元。一汽公布的数据显示，“十二五”期间将拿出1500亿元经费以达成“十二五”目标，整体上市成为一汽集团融资的有效途径。

但上市目的远比此深远。一汽整体的管理体制存在的问题，条块分割、各种资源不能拧成一股绳等等弊病或有望藉此而获得真正的革新。

早在上任之初，针对一汽发展遇到的主要矛盾，具有生产、技术、管理甚至从政等各方面经验的徐建一曾经提出调整思路，“凝心聚力，求真务实，统一思想干自主，统一资源干自主”。

徐建一希望把研发资源统一起来，从集团层面进行轿车资源的整合，要理顺一汽集团自主轿车研发制造、采购、销售、人才、质量成本控制等方面关系，形成一汽集团自主轿车的合力。但知易行难，一路走来，颇为艰辛。

2010年4月，北京车展，徐建一终于对外发布有实质性内容的公司全新品牌战略宣言。这是具有纲举目张意义的举措。他同时正式提出要以研发、产品、制造、营销、管理五大体系为重点，打造中国一汽品牌强有力的支撑体系。

刚刚过去的一年，一汽销售各类汽车255.8万辆，在整个中国大型汽车集团中，排名继续维持第三的位置。对此，徐建一已经不再介意，而是想方设法做好自主。因为如果按照纯自主品牌汽车销量排名，一汽在长安之后，属于第二名。

现在，为了自主品牌有一个良好的生长环境，在2011年1月的一汽营销年会上，富有创新意义的中国一汽授权经销店投资人联盟正式成立(参看本期文章《投资人联盟》)。对于徐建一所称的主攻自主品牌的中国一汽第四次创业来说，这是一个好兆头。

1953年12月出生的徐建一现在所盼的可能还有新的总经理。现任副总经理滕铁骑或者秦焕明将是最有可能的人选。年轻人上台更有利于支持他开创这家被誉为共和国长子的老资格汽车公司的远大前程。

● 长安徐留平：情理驱动狂飙突进

没有人料到在2009年重组中航集团的汽车业务之后，徐留平作为总裁的中国长安汽车集团股份有限公司竟然继续狂飙突进，东进西扩，北上南下，实现了在东北、华北、华东、华中、华南的10大生产基地布局，成为国内生产基地最多的汽车企业。

　　

扩张速度之快，密度之大，令观察人士惊诧。但是《笔者认为，这不是大跃进，这是勇敢地向前进!这不是盲目的冲动，这是理智与情感交织而成的跨越时代的行动!

　　

徐留平的研发扩张亦是同步进行。过去的一年，他继续汇集全球资源，又在英国诺丁汉成立研发中心，美国底特律研发中心也即将落成。“五国九地、各有侧重”的全球研发格局使中国长安的研发能力为中国同行之最。

　　

2010年，徐留平表达了这样三个著名的观点――强的汽车企业都是大的，大的不一定强，强的一定大，这是一个基本规律;没有经典的产品就没有强大的公司，而这取决于研发力量;任何一个值得称道的汽车企业都是全球化和区域化的。

　　

他说：“中国汽车业的竞赛才刚刚起步，长安曾经排在第二位，现在排第四，暂时排第几，这不是关键，关键是核心竞争力。”

　　

2010年11月，徐留平聘请了原上海汽车设计总监马征鲲出任主管设计的长安汽车总裁助理，马直接向徐汇报业务工作，这也开创了中国大型汽车集团接轨全球汽车设计体制的先河，体现了徐留平对于研发第一流产品的决心和行动。

　　

此前，长安汽车在北京正式发布全新品牌战略和四大品牌新标识。发布会上，他的这番话再次引起振动――“中国汽车市场，乃是国外汽车品牌的一个‘秀场’，是有主人但主人不是主角的一次盛宴!”

　　

徐留平一点也不掩饰自己对此的使命――到2020年，长安汽车要成为年销量突破600万辆的大型汽车企业、并跻身世界一流汽车企业行列――和为此进行的脚踏实地的努力。

　　

2010年是“大长安”重组后的第一个周年，整体销量达到237.88万辆，不久完成任务，而且创下历史新高。其中，自主品牌汽车以176.35万辆的成绩，占据了整体销量的74.2%，为中国所有汽车集团之最。

　　

当然，两条腿走路是徐留平始终坚持的战略。2010年，在他主导下，与法国PSA标致雪铁龙集团迅速达成合资协议，与福特、铃木和马自达的合资合作，也在他的主导下开始进入到新的阶段。

　　

2010年12月初，徐留平出任中国长安汽车集团股份有限公司董事长一职，不久他奔赴昆明收购云南内燃机厂，为中国长安再布一局。

● 东风徐平：还有三大挑战

2010年10月，54岁的徐平从东风汽车公司总经理升任董事长，同时保留东风汽车集团股份有限公司董事长职务，从2005年5月苗圩离开后，几乎同徐建一一样低调的他一直是这家国内举足轻重的汽车集团的掌舵人。

　　

过去的一年东风汽车公司销售汽车261.5万辆，市场占有率14.5%，实现销售收入3451亿元，同比增长34.6%，利润296亿元，同比增长65%，其中东风中重卡、SUV、MPV销量均居行业首位。这个成绩单确实漂亮。

　　

东风在乘用车领域拥有本田、日产、起亚、PSA、裕隆5家合资伙伴，数量在国内无出其右；东风本田、东风日产是合资企业中骨灰级的盈利能手，东风悦达起亚经过最初几年的波动后开始变得凶猛，合资企业的强势推动着东风强劲增长。

　　

前任苗圩2003年制定了公司通过多元化做强，注重整体营利性和经营稳定性的战略，徐平时代延续了该战略并将其发挥到极致。在2010年，东风主导了几起产业重组并购，显示其在做强之后做大的愿望。

　　

2010年6月，引入民资战略重组东风云南汽车公司；7月，重组东风杭州汽车有限公司，与台湾裕隆集团组建合资公司；11月，重组山东凯马汽车制造有限公司，成立以生产微客、微卡为主要产品的合资公司，重组后东风股份有望成为国内轻型车产销量的老大，冲击福田的冠军位置。

　　

唯一的短板还是自主品牌乘用车。东风是最后涉足乘用车自主品牌的大型汽车集团，风神S30在2009年上市后迅速达到当年销售1.8万辆的目标，贡献了东风整体销量的1%。但2010年，东风风神只销售了2.8万辆，不到6万辆目标的一半。

　　

东风汽车公司2011年经营目标是销售汽车290万辆，实现销售收入3800亿元。对于徐平来说，最大的挑战是三个，其一是如何进一步拯救神龙汽车，其二是东风裕隆能否有好的起步，其三是如何为自主品牌风神进一步助力。

　　

笔者认为，对于神龙，必须要有脱胎换骨式的革新；对于东风裕隆，如何处理合资关系也至关重要；对于自主品牌则需要他在产品研发上大动脑筋。毕竟，产品本身对于销量起着决定性作用，营销不过是锦上添花。

　　

当然，对徐平来说，2011年，一定会有一个帮手――东风汽车公司总经理出现，这个职位的人选在2010年末已经经过了国资委的考试，浮出水面指日可待。

● 广汽张房有：要以合资为筹码

天上地下都有追兵――国家鼓励做大做强的产业政策和兄弟企业的凌厉攻势，1956年出生的张房有注定要进行一场急行军。

　　

从2009年5月并购长丰、7月与菲亚特敲定合资项目，到2010年与浙江民企吉奥完成合资、实现集团在香港整体上市，再到与三菱汽车达成合资协议、自主品牌传祺正式上市，广汽集团马不停蹄。

　　

广汽已经大踏步地走出广州。在地域上，广汽将以广州为大本营，以湖南为桥梁，向华东地区挺进。更值得注意的是，张房有手中有一把合资牌，除了本田、丰田这两个老伙伴，还有等待在华复兴的菲亚特、三菱、日野等新伙伴。

　　

2010年末，广汽也已确定了“十二五”的发展目标――形成300万辆的产能，其中自主品牌乘用车达到30万辆，同时产能利用率不能低于80%，即根据市场变化动态调整产量，每年达到销量240万辆以上，销售收入4000亿元。

　　

张房有对媒体颇有信心地表示，“随着产能布局完成，2012年起广汽将启动销量增势，2013年进入又一个爆发期”，“广汽的总体思路是先做强再做大”。

　　

但是笔者认为，所谓广汽做强绝不是为三菱谋到一个股份对半的合资机会，绝不是将菲亚特和三菱汽车在中国起死回生，而是一定要利用这两个外国伙伴急于在中国翻盘的机会，让它们为广汽拿出更多服务于自主品牌的真家伙。

　　

张房有说了，传祺引入的是阿尔法罗密欧156平台，“技术起点非常高”，那么后续是否有其他的呢?再有，三菱不是白白让它轻装进入，一定需要向它索取更多东西――比如三菱的电动车技术。

　　

合资已经发展到今天这个地步，广汽已经没有必要看他们的脸色了，否则只能是叫错失机会。

● 中国重汽马纯济：关注商业新动向

马纯济带领中国重汽凤凰涅磐的故事在汽车圈几乎耳熟能详，一面是谦逊亲和、一面是自信铁腕，在成功带领中国重汽奠定在中国重卡领域扛旗者地位，并成为德国著名商用车制造商曼集团亲密合作伙伴之后，他仍在研读并跟进这个商业世界的最新动向。

　　

2010年，除了用10个月的时间提前完成全年16万辆的销售目标，中国重汽集团董事长马纯济在收购整合国内企业时又展现出极强的进取姿态，开始把这家传统重卡企业引向包括中重卡、轻卡、客车、皮卡等全系列商用汽车生产制造商的角色。

　　

与很多在意自己行政级别的国企管理者不同，马纯济有着更清晰的商业目标和全球化视野思维，他懂得如何扮演好中西方各种合作者的亲密伙伴，并在这期间寻找各种赢得未来的可能性。

　　

他把企业的可持续发展变成了一项日常事务，因此也总能很清楚的看清商业竞争的格局。“我们不仅要面向今天，同时还能够面向明天，新兴市场正在形成，企业成功，必须要看到明天的市场，要迅速抢占先机。”

　　

看起来，这个希望将中国重汽带向全系列商用汽车生产制造商的领头人对掌握商业规律的高难度平衡和进退节奏也很有心得，对他来说，实现这个最终的目标，不能一哄而上，而是扎扎实实，不做则已，一做则成，一做则好。

　　

下一步，就看马纯济在并购整合风起云涌的中国商用车制造业，如何玩转跑赢市场的逻辑。

● 江淮左延安：若有若无的门槛

一向被贴以稳健、谦和、低调标签的左延安和他执掌下的江淮汽车度过了颇受争议的2010年。

　　

这一年，他因为联姻正道汽车而被媒体推上风尖浪口；他因为高调牵手两个美国500强企业――纳威司达以及其与卡特彼勒的合资公司NC2图谋中重型卡车和柴油机发动机，而一改几十年坚持自主不动摇之传统作风而饱受质疑。

　　

理性与激进；坚守与摒弃；真实与模糊；捍卫与概念，何种写照才是真江淮?哪种画像才是左延安?

　　

2010年12月17日，江淮汽车用自主品牌的200万辆汽车回击上述人士一厢情愿的臆断。左延安说：“所谓自主，是有没有地位?说了算不算?有没有真正的底气?有没有真正形成体系?”

　　

这位年届六旬的掌门人坚持认为，未来的江淮必须立足自主创新，发展成具有国际竞争力的中国汽车业主力厂商。他给自己制定的目标是，未来5年实现汽车销量160万辆，销量收入达1000亿元。

　　

现在，左延安前进的道路上横亘着两道门槛――一道是1949年10月出生的他是否还有足够的时间去完成上述目标；另外一道则是政府拉郎配的冲动是否会将江淮带入到和奇瑞的兼并重组中去。

　　

无论是哪道门槛，对于这位堪称是江淮创业元勋的老人来说，从心理上都将难以接受。在中国汽车界，他是属于那种难得的钢铁战士。

● 山东重工谭旭光：舍我其谁的信念

做企业要有激情，只要有激情，没有干不成的事。这是1960年出生的山东人谭旭光的信条。

　　

2010年12月的山东重工商务大会上，谭旭光再次堵住了所有质疑者的提问――他用了1年多时间，将业务纷乱的潍柴、山推以及其他相关业务，整合成为一个超过1000亿元人民币销售额的、业务脉络清晰的产业集团。

　　

他们认为的经验是――确立了一种非常有特色的“战略管控”型的集团运营模式，管战略、管团队、管预算(投资等重大事项)、管考核，“授权到位、责任到位、考核到位”。这一全新的管控模式，既适应国资监管要求，又能快速与市场实现对接。该抓的抓得实，该放的放得开。

　　

但是笔者认为，在这个时点上，无论是集团业务部门的领军人物，还是细化的产品规划，摆出的实际是一副舍我其谁的架势。他们所需要的，是市场的继续增长所带来的机会。

　　

事实上，谭旭光从携潍柴收购湘火炬之后，便一直强势争夺机会：湘火炬为其带来了陕重汽、汉德车桥以及法士特；之后中国政府对汽车产业的划分重组，使得潍柴有机会介入工程机械领域，并接着利用产业变动的机会，吞下法国博杜安公司以及扬柴动力。

　　

尽管这些机会带来了潜在的整合以及消化的风险，但如果我们放眼观看中国其他汽车企业，大家都在扩张中度过了2009和2010年。扩张得越快，政府可能的支持越大。他们最后所拼的，只是一种舍我其谁的信念，以及足够的人才储备。

　　

于是，现在头衔为山东重工集团有限公司董事长、潍柴动力(000338,股吧)股份有限公司董事长的谭旭光能够轻松表示――“千亿只是一个起点，十二五期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿”。

● 华晨祁玉民：敢问路在何方

2010年7月，华晨汽车200万辆下线暨新骏捷上市的发布会上，祁玉民点了一首自己平日里最喜欢的歌――《敢问路在何方》。不要认为祁对前路迷茫，实际上他很想向外表达出“路在脚下”的态度。

　　

不过，去年开局便对祁玉民不利，中华轿车剥离上市公司之后，辅佐他四年的刘志刚率一帮人马投奔华泰汽车而去；然后是5月，金杯汽车第二次被实行“警示存在终止上市风险的特别处理”；再就是华晨在媒体上不断被“兼并重组”的话题，也让他备受煎熬。

　　

但是祁玉民度过了这艰难之年。2009年，华晨销量34.8万辆，2010年这个数字上升为50.14万辆，完成了预定任务。

　　

华晨的产品策略逐渐明晰。去年7月上市的2011款新骏捷，重塑的内饰和简练了的外饰承担提升骏捷形象的任务；11月上市的金杯大海狮，则承担着金杯拓展盈利空间，向高级商务轻客要利润的任务。而去年以来一直在紧锣密鼓准备并将于今年分别上市的紧凑型轿车中华A4和紧凑型SUV中华A3属于利好产品。

　　

2010年，祁玉民还提出并开始实施在别人看来的旁门左道――“举全公司之力”，押宝专用车，仿效麦当劳的营销模式在全国多个城市建立30个专用车生产基地，通过引入民营资本建立混合所有制的专用车公司，力求通过最小的投入获取最大资源，将专用车业务打造成推动华晨汽车集团上市的重要资源。

　　

笔者2010年曾经在《伤花自救》的文章中提出，如何解决华晨在“经营团队上，管理上，研发上都缺乏精英人才”的问题，成为真正对已经集权的祁玉民的考验。

　　

祁玉民希望在“十二五”期间能够在品牌建设、核心技术掌握以及专用车业务上有突破，上述问题也就成为实现这些目标的关键。正在展开的一年里，我们希望这位倔强的汽车大佬能够为本刊明晰答案。

　　

也只有这样，才能了解他为什么有这样说话的底气――“想华晨的人挺多，能重组的人现在还没有”。

● 青年集团庞青年：绝对的自信者

如果你有幸听过庞青年的演讲，他那种骨子里渗出来挡也挡不住的自信，会让人觉得青年汽车是世界上最伟大的汽车公司。因为他相信，即使前面是悬崖，他自己跳下去仍然能够安然无恙。

　　

从不读书看报的庞青年之所以会有这种自信，或许跟他在客车业的迅速崛起有关。1993年，他通过引进德国尼奥普兰高档客车技术，拔剑挺进汽车业。之后，因其另类营销在中国豪华客车领域声名鹊起，迄今仍独占风骚。

　　

但几乎所有的人都会说，商用车的成功并不代表乘用车的成功。可是，庞青年根本不会理这一套。

　　

2004年，庞青年通过收购控股贵州青年云雀汽车而曲线进入乘用车领域，直到2008年1月才推出首款新车――莲花RCR竞速;2009年仅依靠改名后的莲花L3系列的两款产品勉强支撑;2010年莲花轿车销量约3万辆。其间曲折冷暖，惟有自知。

　　

与此同时，还在发展初期的国产莲花在产能上可谓投入惊人，至2010年底在贵州、济南、泰安、杭州、金华等地兴建的产能已达50万辆，加上未来2年还要新增30万辆。如此大的产能将如何消化?

　　

国产莲花最捉襟见肘的短板是产品。2009年11月至今，只有L3两厢、L3三厢一款产品的两个版本独自打拼。青年乘用车销售公司执行总经理王顺胜向《汽车商业评论》透露，2011年其L5轿车将率先上市，随后首款SUV车型将与公众见面，L6、L7等后续车型也将视市场情况陆续上市。

　　

青年乘用车2011年的目标是销量翻番，年销6万辆，实现手段仍然是紧贴赛事营销，让莲花汽车的品牌属性深入人心，同时要进一步加大销售、售后服务网络布局。然而，对于前景难料的2011年，6万辆的销售目标对莲花来说肯定不是一个可以轻松完成的任务。

　　

但是，作为青年集团董事局主席、53岁的庞青年看起来还是一点都不惧怕未来。