联合卡车：陌生的卡车行业新入局者

结缘

搜索联合卡车，你会发现它是一家由三大股东方（中集集团、奇瑞汽车、玉柴集团）和两个战略合作者（法士特、富华车桥）联合组建的重卡生产企业，但要想弄清这些股东和战略合作者为什么走到一起，时间还要回溯到2007年。

2007年5月，一直图谋进军汽车行业的中集集团利用旗下子公司中集车辆(集团)有限公司又投下了一颗棋子，成功收购了安徽一家专用车生产企业――芜湖瑞江汽车有限公司，成立中集瑞江汽车有限公司。在与芜湖市政府的沟通中，中集集团不仅承诺了未来对这家企业的支持与投入，更表达了自己有意进入重卡行业的想法。

彼时，同在芜湖的奇瑞汽车为了提升企业集团的综合实力和行业地位，也正在积极筹备成立奇瑞商用车公司，并在规划中设立了卡车项目组。

当中集集团有意进军重卡领域的消息传到曾被称为中国汽车“红顶商人”的詹夏来耳中，他便萌生了撮合奇瑞汽车与中集集团两家企业联合进入重卡领域的念头。

在他的引导下，2007年6月6日，詹夏来和奇瑞汽车董事长尹同跃一同赶赴深圳与中集集团总裁麦伯良见面，双方一拍即合。

事情进展之所以顺利，一种说法是双方在对重卡产业的理解上气味相投，同时双方在产品理念上也出奇地一致。但记者认为，进入重卡领域需要冒一定的投资风险，虽然两家企业都有实力各自为战，但联合显然是降低风险最有效的一种手段。

2007年11月，中集和奇瑞找来了全球著名的麦肯锡管理咨询公司开始了长达10个月的项目论证。最终，麦肯锡出具的报告上得出了这样一条结论：中国重卡市场正处于爆发增长的初期，未来几年内销量将达到100万辆。

那一年，中国重卡市场的销量刚刚突破40万辆。现在看来，100万辆的结论已成事实。2010年底，中国重卡市场在经历了连续两年的跨越式增长后，成功站在了这一数字之上。

2008年6月6日，中集集团、奇瑞汽车和芜湖市政府就重卡项目签署了备忘录，项目正式进入筹备阶段。

首先，联合卡车要解决的是发动机等核心零部件的资源问题。看着国内重卡企业为了发动机资源而四处奔波，中集集团和奇瑞汽车决定联手远赴奥地利，委托AVL公司为自己开发一款能够满足欧Ⅴ排放的发动机产品，以便在未来的市场中拥有核心竞争力。

当他们的发动机研发团队到达奥地利后，却没想到在异国他乡遇到了同样正在开发新一代发动机的玉柴团队，也迎来了自己进军重卡领域的又一个重要合作者。

在了解了玉柴的产品特性和参数后，联合卡车认为玉柴正在研发的这款发动机不但符合自己的产品需求，又在时间上可以更快地实现量产，于是，他们找到玉柴接洽双方合作的可能。

对联合卡车而言，有了玉柴的加入不仅解决了动力总成的难题，至少为项目节省了十几亿元的投入，还拥有了一家有着50多年历史的专业发动机生产企业为项目提供源源不断的技术和产品支持。

对玉柴来说，多年来希望能在重卡市场有所作为的想法从未间断，他们也一直希望能够寻找到一个可以依靠的主机厂帮助自己实现这个梦想。现在就有这样一个企业摆在它的面前，而这个企业的背后还有中集集团和奇瑞汽车两棵大树可以依靠。

在玉柴集团董事长晏平与麦伯良和尹同跃会面沟通后，玉柴也加入到联合卡车项目的阵营中。

2008年12月29日，三家企业在深圳签署合作备忘录，成立发动机合资企业，为联合卡车提供动力总成。

有了整车和发动机，这时联合卡车项目变得更加丰满。

同时，在意大利Torino Design公司的帮助下，联合卡车完成了整车造型，并由芜湖佳景科技有限公司（以下称“佳景”）完成了前期原型车的设计和试验。

正当联合卡车的筹备工作一步步展开时，2008年底金融危机的到来，让中国重卡行业一下陷入了沉寂，内需不畅，出口滞销。是放弃项目还是顶风而上。中集、奇瑞和玉柴选择了后者。

2009年3月，中集车辆（集团）有限公司、芜湖泰瑞投资有限公司（其董事长亦是尹同跃）和深圳市九思投资管理有限公司，按照45∶45∶10的股比合资成立了集瑞联合重工有限公司。

随后，集瑞联合重工有限公司、玉柴集团和深圳市九思投资管理有限公司又按照45∶45∶10的股比合资成立了玉柴联合动力有限公司。并且，联合卡车全资收购佳景作为自己的研发中心。

一个有着三大股东方的重卡企业就此形成。

随着项目的进展，联合卡车在与供应商的沟通中，又与法士特和富华车桥结成了战略合作者，双方承诺互相支持研发，并在发动机和车桥总成的供应上优先保证联合卡车需求。虽然这种合作并非以资本关系为纽带，但是在无形中帮助联合卡车实现了从发动机、变速器、车桥等核心总成到整车生产的一条重卡产业链。

2009年6月，联合卡车第一辆样车下线测试。同年8月，工厂开始建设。

当2010年的北京国际车展上，麦伯良、尹同跃等股东方和合作者领导共同为联合卡车揭开面纱，人们知道，历时近三年的联合卡车真的来了。

2010年10月28日，联合卡车第一辆产品下线，2010年12月18日正式上市。

入局

如果能够早一年进入市场，相信没有人会怀疑联合卡车能否实现第一年销量过万的目标。但现在，人们却对它更多地选择观望。

悲观者认为，当重卡市场连续两年持续高速增长后，2011年人们对市场可能回落的呼声越来越高；当中国重卡市场跨入百万辆级后，领先企业正在转变策略，积极提升自己的市场占有率，说明未来市场新增需求可能不足。

乐观者认为，只要中国GDP的神话不落，与其关联度极高的重卡领域就仍会继续膨胀式地生长；从重卡一线企业正四处布局，扩大产能，投建新基地，也可以说明，100万辆肯定不是它们预期的销售顶点。

对于新生的联合卡车来说，要想实现销量过万的目标，除了要靠七分实力，还要靠三分运气。

三分运气，谁也不敢保证能够落在自己的头上，但说到七分实力，涂小岳则信心满满。

联合卡车手中最大的实力就是把股东方和合作者的强大背景和行业地位联系在一起。

这样的联合具有怎样的威力？

也许你很难想象，只是凭借着股东方的名气，联合卡车就在短短6个月内拥有了100家经销商，形成了近400个覆盖全国大多数区域的销售网点。

当然，联合的意义远不在于此，而在于分享股东方和合作者彼此的技术和经验。

奇瑞汽车有多年的轿车生产经验，十余年的时间，其已经积累了一定的汽车产业基础和汽车研发实力。

玉柴集团是一个有着50余年历史，握有强大技术实力的专业发动机生产企业。

中集集团在过去几年进入大肆进军专用车领域，不仅积累了专用车改装技术，更手握近50万专用车的客户资源。

法士特几乎垄断了中国重卡九成的变速器市场。

富华车桥则早已成为与重型牵引车密不可分的挂车中的著名车桥品牌。

如果能够将这些优势都发挥出来，那将是他人望尘莫及的竞争力。

但怎样才能够让这些股东方和合作者真心实意地把自己的看家本领带到联合卡车，除了让联合卡车实现它们各自的梦想，让它们借用新的商业模式加强自身实力才是关键。

也就是说，联合卡车不仅要向股东方学会索取，还要让股东方得到回报。

例如，为了更好地支持销售，联合卡车需要奇瑞汽车和中集集团为自己提供金融服务，但同时，通过联合卡车在卡车领域的金融服务应用，也拓展了两家企业的金融服务业务和产品种类。

又例如，玉柴为联合卡车提供动力支持，并为联合卡车的产品做最优化的匹配试验，提升了产品的性能和竞争力，同时，玉柴也从联合卡车拿到第一手发动机在整车上的实验数据，从中改进技术，提升自己在重卡发动机领域的实力，从而有可能将更多地发动机产品卖给其他重卡企业。法士特和富华车桥也是如此。

联合卡车的第二个优势，涂小岳认为是人才。

尽管联合卡车是一个从筹备起到今天才刚刚三年多的重卡新企业，但是它的管理团队平均年龄为35岁，几乎全部是从其他企业投奔而来，这些人不仅正值发展事业的壮年，并且全部拥有10年左右的重卡从业经验。

唐钢、涂小岳和梁和平三个人就是最好的例子。

唐钢，毕业于清华大学汽车系，早年曾在东风公司技术中心工作，后成为佳景总经理带领团队为奇瑞汽车自主研发立下了汗马功劳，开发了QQ、东方之子、旗云、瑞虎等车型。

涂小岳，汽车工程专业出身，曾在三一重工和中集集团任职，帮助三一重工成功收购湖南汽车项目，主要负责企业战略发展和产业投资，后在湖南大学就读博士，随钟志华教授主攻汽车产业发展战略方向。

而已经50岁的梁和平，同济大学热能动力机械专业毕业，曾任玉柴机器股份有限公司常务副总经理。

他们是这个新企业的核心管理者。按照联合卡车成立之初的规定，作为合资公司的联合卡车不接受股东方的任何人员派遣，他们必须辞掉在过去股东方企业的全部职务，才能够来到联合卡车。

说好听一点，这是为了他们能全身心地投入到联合卡车项目中，说不好听一点，这就是断了自己的后路，只能跟随着联合卡车一路向前，无论结果。

而在这三人中，梁和平还从玉柴带来了一支200余人的发动机研发、生产和管理团队，唐钢过去带领的佳景团队400余人，也组成了现在联合卡车的研发中心，这些都将成为企业的核心竞争力。

联合卡车的第三个优势是生产工艺和技术。

从意大利进口的车架滚压线、焊装线上大量的KUKA和ABB机器人以及一条完整的进口检测线。

联合卡车称其拥有轿车水平的重卡生产线。

这一切都要感谢金融危机。正是金融危机时股东方没有动摇投资信念，给予了项目大力的支持，他们才利用国外机械设备制造行业不景气的时机，花费较少的资金买来了大量的先进生产设备。

“如果现在再想买同样的设备，不仅价格昂贵，国外供应商的限制条件也越来越多。”涂小岳说，他认为这些设备是保证联合卡车工艺水平和产品质量的主要保障。

有了这三个优势，联合卡车才有信心在重卡市场上乘风破浪，扬帆起航。

机遇

但市场竞争是残酷的，一个新品牌不仅要面对其他企业的挑战，还要让自己的产品更准确地找到自己的客户。

效仿对手，固然可以求生存，但也难有更大的发展。实现12000辆的销售目标就注定了联合卡车只能走一条和他人与众不同的新道路。

涂小岳把这条新道路称之为一种新的商业模式。这个商业模式分为两部分，其一，是产品思路，利用模块化产品设计来满足专用车和特种车需求；其二，是营销思路，利用金融和服务两个武器打出一套完美的市场组合拳。

产品思路上，联合卡车从产品设计之初，就推崇的是欧洲重卡巨头斯堪尼亚所倡导的模块化设计和生产，通过模块化生产实现产品的灵活多变，将产品定位在有特殊需求的车辆用户身上。

在涂小岳看来，越是能满足客户特殊需求的车辆就越有人愿意为此出高价买单，这是自己的企业区别于他人之处。在2010年汉诺威车展上，他的感受尤为强烈。国外专业化的专用车已经发展得非常成熟，而中国的产品在这方面的实力还很弱。

“我们在产品设计之初就按照模块化的思路去设计，告诉设计人员产品的车架需要满足几种不同的发动机规格，车桥需要能够满足几种不同的承载能力。”涂小岳对记者说。

其实，能够看到这个市场和有类似想法的企业并不在少数，而且模块化也是重卡企业正在积极转型和未来发展的方向。但是由于制造业有惯性，历史越是悠久，规模越是庞大的企业转变速度也越慢，而联合卡车是一个完全的新企业，没有历史包袱的拖累，可以去实践这种新的产品思路，一旦取得成功就可以在市场上迅速站稳脚跟。

从营销思路看，服务和金融将是涂小岳手中最可依赖的两个手段。

“这种服务不是生硬的，而是要给用户以差别化的体验。”涂小岳说，“我希望能够像卖电器保修、电信套餐那样把卡车的服务也打包卖给用户。”

在他看来，中国市场上的40万元到80万元是一个产品的空白区间，国产重卡的质量和性能还达不到这样的价位，而欧美重卡产品又不愿意牺牲品质去损毁自己的名声和形象。这就是联合卡车的机遇。

“要想把国内的重卡产品做到这样的价格区间，单靠产品本身肯定无法实现，我的设想是连同服务一起打包卖给消费者。”涂小岳说，“国外的产品之所以贵，也并非产品本身。”

他举例德国的机械设备和电器，人们都知道德国的产品贵，但为什么还去买，不仅因为它的产品质量好，还因为它在产品背后有一套成熟的服务体系，可以确保产品在出现故障时能够被迅速解决。

联合卡车决定把服务的价格也包含在产品中，给用户承诺。用户可以向买电器一样按照每年多少的金额交付延保费用，在保修期限内，用户只需要在遇到产品问题时拨打400电话，剩下的全部由联合卡车去负责。

“服务不能在承诺时间达到我们会给予用户误工赔偿，油耗没有达到承诺的标准补给客户差价同样补给用户差价。”涂小岳解释说，“这也像苹果公司卖iphone4，推出各种游戏、商务等特殊需求的定制版产品，你只要支付费用，我们就提供相应的服务。”

但是，如果把这样的服务体系或销售思路移植到重卡销售上来，会有人接受么？联合卡车愿意做第一个吃螃蟹的人。

2010年12月18日，联合卡车下线仪式上，联合卡车交付给用户的产品售价高达68.8万元，这就是联合卡车在这种新商业模式下的首次尝试，这样的价格不仅包括了产品的价格，还包括了未来几年内产品全免三包等的服务价格。

当然，联合卡车还有另外一个法宝，金融产品。

“我们希望能够用更加灵活的金融产品来吸引用户。“涂小岳说。

例如超长期贷款，联合卡车利用奇瑞汽车或中集集团的金融公司为有购车意向的用户发放贷款，但贷款的年限相比银行可以更加灵活。只要用户有良好的业务和持续还贷能力，联合卡车可以为用户提供3年、5年甚至更长年限的按揭服务。

例如汽车租赁，当东北的自卸车用户在冬天没有生意时，联合卡车可以为自己的用户在南方提供车辆租赁并帮助他们找到合适的项目继续工作，适当地收取他们车辆的租赁费用，保证用户有稳定的业务收入和偿还贷款能力。

“这就好比电信行业存话费送手机，企业看重的不是产品本身所带来的价值，而是看重在销售和服务一个链条上所带来的收益。”涂小岳说。