大话商用车老总之王世宏的平衡观

一个发展了数年，却一直都没有很大进展、总在某个阶段徘徊的企业，如何才能突破自我，获得跨越性发展？看看王世宏的平衡观，看看北奔重汽如何打破平衡，又如何寻求新的平衡，也许能获得启示。

大话商用车老总之七

王世宏的平衡观

方得网 姚蔚

在讲正事之前，先来八卦一下这位北奔重汽的一把手――王世宏。

王世宏帅不帅

2007年，第二届“卡车赚钱英雄”颁奖会一结束回到办公室，秀就冲我喊道：“姚老师，王世宏太帅了。他往台上一站，简直就是玉树临风！”秀的观点立刻得到大家的响应，同事们开始指责我：“以前看你拍王世宏的照片，以为王世宏长得不怎么样。今天看见真人才发现，王世宏原来长得这么帅。为什么这么帅的人，照片让你拍出来，就那么难看呢？”

王世宏

我听了，自然不服气。大家把之前印有王世宏照片的刊物翻出来，一看，还真是和今天台上看到的形象相差甚远。

尽管承认自己的拍照技术不怎么样，不过也要“狡辩”几句：“之前我拍照的时候，王世宏穿的是工装，今天领奖穿的是白衬衫，那当然是穿白衬衫要显得帅些。再者，我拍照的时候，王世宏坐着，你们谁有本事能把坐着的人拍出‘玉树临风’的效果来？”大家自然是嘘声一片。我话锋一转，继续狡辩道：“你们这些小丫头，根本不知道什么样的男人才算帅。”不用说，这回大家恨不得用板砖拍我，我赶紧说：“我不是说王世宏不帅。我是说，男人的帅不在长相。”

这时大家的眼光已经由嘲讽变成了疑惑，我开始滔滔不绝到：“所谓男人的帅，不是体现在相貌，也不是体现在身材，而是体现在责任感。一个男人，要对家庭负起责任，对社会负起责任。王世宏作为北奔重汽的老总，能够让北奔重汽的职工过上好日子，能够为用户提供好的产品，让国有性质的北奔重汽快速发展，这才叫‘帅’，而不是仅仅用相机拍出‘玉树临风’的感觉。”

有人提出疑问：“北奔的员工怎么幸福了？”我当然不甘示弱： “你们知道吗？北奔本来是一家国有而且带有军工背景的大企业，有着十几年的历史。像这样既生产民品又兼具军工背景的国有企业，大多已经惨淡经营，比如我妈所在的黄河厂，经历了当年黄河彩电冰箱的辉煌后，现在民品已经基本退出市场，当年最早一批上市的黄河股份，今天已不知去向，很多职工不是下岗就是被迫离开。但是，北奔却能在王世宏的带领下快速发展，企业的员工有一份收入较好、稳定且有发展的工作，还能住上新房。即使是新分配的大学生研究生，也能安心扎根包头，真所谓安居乐业。”

“一个老总，能让员工快乐工作、幸福生活，这就是一个负责任的老总。一个能够让自己家庭幸福的男人是帅的男人，能让自己员工幸福的男人更是帅的男人。所以，王世宏帅不帅，根本不在于照片拍的怎么样。就算照片照的再差，那也不能说明王世宏不帅。”大家听得很专注，直到听到最后这句话，又开始起哄：“哦，又在为自己蹩脚的照相技术找理由了。”

在这场“闹剧”过后，笔者后来再采访王世宏就留心了，果然，无论从长相和身材上说，王世宏是能够算上“帅”的，特别是当他站在台上或者在大会上发言的时候，会显得更帅。

之后几年，笔者发现北奔员工的日子是越过越好了。伴随着包头城市建设的发展，北奔更多的员工住进了新房，这包括一些刚刚进入北奔没几年的大学生们。北奔以很低的价格给员工提供商品房，最初开始是一平米几百元，后来也就一千多，并且还能给已婚员工发放购房补贴。一套十几万的房子，不管贷款还是不贷款，员工都完全能够承受。很多北奔的员工，都是结了婚就能自食其力买房，而不用依靠父母。

北奔是如何避免走国企困境的老路，如何能够顺应时代发展，并以超过行业增长的速度前行的呢？下面是和大家分享一下我对北奔和王世宏的一点认识。

打破平衡

很多大型国有企业，如果不能跟随市场一起快速发展，很可能就会逐渐落后于时代，直到最后陷入破产倒闭的境地。自改革开放以来，无数大型国企都被迫走上了这条“不归路”，同时“造就”了大量的下岗职工。

对于这些企业来说，它们长期都处于一个平衡状态，员工们勤勤恳恳，老总们兢兢业业，企业在发展的过程中，没有出现过什么致命问题。可是，这些企业为什么最终都走向了衰落呢？

笔者认为，当周围环境发生剧烈变化时，如果企业自身不能跟随时代的变化而变化，或者变化的速度不够快，那么就有可能慢慢被时代抛在后面。要想发展，尤其是想大发展，就必须打破现有的平衡，要比社会进步的步伐更快一些，才能实现比整个行业更快的发展。

自北奔成立之后，北奔长期以来一直是这样一种状态，看上去很平衡，但这种平衡却是一种低水平的平衡。北奔虽然有着引进奔驰技术的车型，但长期以来却是曲高和寡，始终不能进入主流重卡企业的队伍。1996 年，北奔正式挂牌成立，产能设计为年产最大6000辆。在成立之初，北奔就喊出了“力争年产超千辆”的口号 ，但遗憾的是，在长达6 年的时间里，北奔的销量一直在几百辆徘徊，直到2002 年才首次突破1000 辆，继而在2003年首次突破2000辆，达到年销重卡2093辆。

2004年初，王世宏由副总经理被任命为北奔重汽常务副总经理，开始全面负责北奔的各项工作。那时候，王世宏刚刚度过了自己40岁生日，也就是从那个时候起，王世宏开始掌舵北奔重汽，开始了在风起云涌的重卡市场上奋力前行的人生旅程。

2011年底，当笔者对王世宏进行专访时，问起当年新官上任时的状态，王世宏笑着回忆道：“那个时候的北奔，真的还是挺平衡的，不过是一种低层次的平衡――要产品没产品，要生产能力没生产能力，要网络没网络。”

如果继续维持这个平衡，对王世宏来说，短期内没有任何的风险，但长期来看，北奔的品牌也许会继续停留在比主流车更高一个档次的“神坛”上，但其销量不但不能快速提升，还有可能会下降。一个不能进入主流重卡市场的企业，未来也许就会逐渐走向边缘化。

但是，打破平衡需要勇气，因为平衡一旦被打破，未来有可能在一个更加有利的位置达到平衡，有可能在更为不利的地方达到平衡，也有可能从此失去平衡。所以，打破平衡需要智慧。那么，究竟应该从什么地方打破平衡，又该如何战胜原有习惯势力的阻力，从而达到一个有利的平衡呢？

面对调整后出现的种种质疑、阻力和不解，王世宏曾经说过这样一句话：“过去怎样我不管，今后的路必须重新走。”于是，北奔走上了“非平衡”之路。北奔的调整首先打破了产品的平衡。回首往事，王世宏说道：“那个时候，北奔的产品比较均衡，没有哪一类产品有特别突出的优势。如何打破这种平衡的状态，树立自己的强势领域？我们仔细分析了北奔的产品，认为北奔在自卸车领域有着较强的竞争力，于是我们集中资源，把很多资源都向自卸车倾斜，从而很快在自卸车领域拥有了突出的优势。”

第二个被打破的平衡是北奔的销售网络。北奔不再单纯依赖以往的大客户销售，如军队等，而是面向全国招募经销商，在全国各地布点，建立销售网络。2006年，当笔者第一次来到北奔的销售大厅时，迎面看到的就是一张全国地图，上面标注着已经建立和即将建立的北奔销售网点。笔者看到后大吃一惊，上面的已建网点实在是太少了，全国大部分地区都没有销售网点；很多插旗的地区，都是准备建立的销售网点。而当时一般的重卡企业都早已在全国建立了销售网路。这个时候才刚刚开始的北奔重汽能追赶上其他企业的步伐吗？经过几年的建设，当年薄弱的北奔销售网络， 在2011年，已然形成覆盖全国各地的销售及维修网络，北奔的维修半径也降到了200公里以内（2012年的网络目标是由190公里降到160公里）。

经过两轮的平衡颠覆，王世宏准备进行一次更大的改变。这一次，他瞄准了北奔重卡原有的“纯正”奔驰血统。经过改革，北奔重卡在保留驾驶室、车桥和车架等原有配套体系外，发动机、变速箱等核心零部件则采用了市场上最为主流的斯太尔系的潍柴发动机和法士特变速箱。

那个时候，北奔重卡一直以纯正的奔驰技术而自居，无论产品性能和价格都比斯太尔系产品高一个档次。现在，北奔使用了斯太尔系的潍柴发动机和法士特变速箱，怎样能保持跟斯太尔系的距离呢？会不会自贬身价？

在北奔内部，这一决定引起了当时众人的强烈反对；在北奔外部，表示怀疑态度的行业人士也不在少数。笔者也是其中的一个。当时王世宏这样回答笔者的疑问：“北奔引进的奔驰车型，安全性非常好。作为北奔的核心竞争力，北奔重卡还保持原来的车桥和驾驶室，这个不会变。而发动机和变速箱选择用斯太尔体系的产品，一是价格便宜，可以让车价快速接近多数消费者能够接受的价位；二是维修便利，很多维修站都会修理斯太尔系的发动机和变速箱，配件也随处都有。更何况，潍柴和法士特全国几千个维修站都可以变成北奔的维修站，这一点对于在全国维修网络还不多的北奔来说非常重要，大大提升了北奔车辆维修的便利性。这样一来，北奔重卡既在驾驶室和车架上保持了和斯太尔系不同的竞争力，同时又降低了车辆成本。”事实证明，与潍柴和法士特的战略联盟，为北奔日后销量的提升立下了汗马功劳。

正是一个又一个打破平衡的举措，让北奔逐渐走出了“高处不胜寒”的境地，融入了重卡的主流市场。2004年，北奔重卡的销量一举突破5000辆，达到5756辆，同比增长1.5倍。

这时，北奔从成立后一直存在的“产能空置”问题，变成了“产能不足”――当初设计的6000辆年产能，已经不能满足销售需要。此时，北奔要发展，就必须再度突破产能的瓶颈。

就这样，北奔又开始打破生产的平衡。先是在山东蓬莱，与蓬莱黄金公司合资建设占地600 亩的新基地落成投产；又在包头经济开发区开建5 万平方米的现代化新厂房。在一系列的变革之中，北奔以“不平衡”发展方式向前飞快地跑着。2005年，在重卡市场大幅下滑37%的情况下，北奔重卡销量为6351辆；2006年，北奔重卡突破万辆大关；2007年突破15000辆；2008年销量快速突破2万辆；随后在2009年和2010年的市场高潮中，北奔又先后突破了2.8万辆和4万辆。

追求新的平衡

40098辆，这个在2004年王世宏上任时还完全不敢想象的销量数字，就这样在2010年做到了。当这一目标达成后，北奔调整的主旋律就从“打破平衡”变成了“重建平衡”。

首先是产品布局的平衡。北奔的自卸车具有很强的竞争优势，特别是在矿口车市场上拥有绝对的优势，但是，在牵引车上却显得优势不足。在跌宕起伏、的重卡市场中，北奔就像是在跛足前行――自卸车的腿长而牵引车的腿短，当市场需求发生变化时，往往就会剧烈冲击北奔的销量。此时，调整产品结构，变得愈加迫切。

在2012商务年会上，王世宏这样说道：“2012年北奔的营销策略是完善产品线，要加强牵引车的开发和推广，把轻量化牵引车作为2012年的工作重点。2012年，北奔将在产品细分和市场细分的基础上，坚持确保自卸车的优势地位，重点加强轻量化牵引车的市场推广，使之融入主流市场；以坑口自卸车为基础，加强排渣车、运输车的销售；在新能源领域，促进天然气车的快速上量。”对于2012 年，王世宏提出这样的销售目标：“2012年北奔重汽销量要确保实现4.5万辆，力争5万辆。”

其次是销售和服务网络的平衡。在2004年之前，北奔基本没有销售网络，主要依靠来自大客户的订单。当从定点销售转向经销之后，由于销售区域开发时间的先后不同，整体销售网点的分布并不均衡。因此，北奔在销售网络和服务网络上也要重新寻求平衡――加强销售弱势地区的营销工作，填补空白地区的服务布点。

除此之外，以前的北奔重卡，只单纯依靠用户的口碑传播，基本没有广告传播。在品牌传播及产品推广方面，北奔同样是在跛足前行。2012年，北奔的另一项重要工作就是如何做好广告宣传，围绕节能、减排、高效、安全四个方面，进一步传播北奔品牌。“我们正研究如何在一些省台和中央台，就北奔品牌和北奔V3重卡全新系列的推出，做好宣传策划。品牌广告、大区域的广告由我们厂家来做，细分市场里的广告，希望由经销商开展起来。V3轻量化牵引车推出后，凡是能做的、愿意做的、能够把握住市场的经销商，北奔重汽要求其连续召开产品展示会，以推动市场的传播和营销。”在2012商务年会上，王世宏这样布局北奔在新一年中的品牌传播战略。

产品开发上的平衡观

除了在产品结构、市场网络和营销手段上追求平衡，在产品开发上北奔同样也需要寻求一种平衡。

王世宏曾经在接受方得网记者专访时介绍，北奔在推出自主研发的V3系列后，并没有停止创新的步伐。一方面是V3产品系列的持续改进与升级，另一方面也在开展新一代北奔重卡的研发。

那么，新一代北奔重卡具有怎样的特性呢？

王世宏介绍了一系列的特点，比如紧跟世界重卡的最新技术，与国内外知名开发机构联手研发等。王世宏还特别强调了新产品开发的平衡观：“这次开发新产品，北奔比较注重车辆的整体平衡。所谓平衡，是指各个零部件之间的平衡，各种性能之间的平衡。现在，全球经济一体化，全世界很多的技术和人才都可以为北奔所用。为了做到这一点，北奔既可以和国外公司一起研发，也可以吸引更有经验、更高水平的国际人才。为此，北奔一直在和国外公司开展合作，可以说，北奔未来的新一代产品，完全是接轨世界重卡标准的。”

“不过，在新产品的开发中，要追求一种平衡感。”王世宏进一步解释道，所谓产品开发的平衡，是指车辆的各方面性能都保持在一个协调的水准，车辆零部件的寿命也会保持在一个同样的水平。“比如说，我们不会让一些零部件具有很长的使用寿命，而某些零部件又具有非常短的使用寿命。”

这让笔者想起了“木桶原理”―――木桶盛水的多少是由那块最短的木板决定。同样地，用户对于产品的感受，往往不会由某些非常耐用的零部件来决定，他们对一些小毛病和一些不耐用的零部件，反而会格外关注。

王世宏还强调，平衡更有利于用一个合理的价位，提供给用户先进技术和赚钱能力强的产品。理论上，当一些零部件格外耐用，一些功能非常先进，往往就会导致产品成本过高，但在性能方面又不会有太过突出的表现。只有保持产品性能的平衡，才有可能会取得最佳的性价比。

“北奔在成长过程中，不断创造着不平衡，又寻求着平衡。平衡是暂时的，而不平衡则是一种常态。”王世宏这样向记者强调其经营北奔重汽的平衡观。

现在的北奔，正在从一个不平衡，走向下一个平衡，而这个平衡将会是一个更高层次的平衡。

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