致解放书一：管理者应把经济效益放于首位

方得网 姚蔚

之前那篇《致解放》，是笔者对解放的理解。下面，笔者想谈谈对解放的一些建议。

首先，笔者想对解放说的是，一汽解放是一家企业，因此，应该将经济效益放在首位。

解放卡车是中国人民的骄傲，其自出生后就背负着社会责任，在很多场合承担起“老大”的责任和义务。不过，要实现这些的前提是，解放先能取得很好的经济效益。假如解放经济效益不好，那他就是失败者，也无法获得应有的尊重。

经济效益是管理层的首要职能

管理学圣经——彼得•德鲁克的巨著《管理的实践》，在开篇谈到，经济效益是管理层的首要职能。

“在制定任务决策、采取任何行动时，管理层必须把经济效益放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。”

在汽车领域，解放是共和国长子，一汽是中国汽车工业发祥地。既然是长子，免不了要有老大的样子。但是，这些都不能成为解放可以减少经济效益的理由。解放的经济效益不好，就是最大的不好。解放有了好的经济效益，才能为国家创造更多税收，为员工创造更好的生活，才能做更多的公益。

最重要的是，在解放的心里，不能光有“我是老大，我承担了责任，我已经尽了义务”的这种思想。解放要明白，对于企业而言，经济效益好坏是判断其价值的所在。一家企业，只有经济效益好了，才能给员工创造更好的生活，给国家上缴更多的利税，才有能力去承担更多的社会责任。如果某家企业还要国家来补贴、扶持，那必定不能得到公众的尊重。一家企业的经济效益好了，才说明其耗费了较少的资源，创造了更多的价值。这就是生产力进步的体现。

因此，更好地承担社会责任，应该是解放经营好的结果，而不能成为经营不好的原因。解放要清楚，必须努力创造更好的经济效益，从而更加从容地承担老大责任和义务。

决策要以经济效益为首要尺度

《管理的实践》：“尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所造成的影响，但同时也需要把经济绩效放在首位。因此，管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。”

这一段话也就是说，解放在做任何决策时，都应当首先考虑这是否利于提升其经济效益。

先举个上汽通用五菱的例子。五菱在合资前，在微车行业排在第四或者第五的位置，并入上汽并且和通用合资后，引入了通用的质量管理体系GMS，其管理发生了翻天覆地的变化，行业排位持续上升，直到占据了微车市场大半江山。合资后的上汽通用五菱，树立了一种理念，那就是做所有的事情，都要先算一下，这件事情是否会创造经济效益。如果不创造，就不做。如果做，那就要考虑，怎样做才能创造更多的经济效益。比如，其会议室近20年没有装修过，难免显得有些破旧。笔者曾问其总经理沈阳，上汽通用五菱不缺钱，为什么不能重新装修下？沈阳说，他们开会讨论过这个事情，但讨论的结果是，重新装修办公室并不能创造任何效益。“既然不能创造效益，那为什么还要做呢？”这个例子也许极端。不过，对于企业而言，做事之前衡量一下相关的经济效益，这一原则是没有错的。正是因为五菱几乎在所有的过程都要考虑是否创造经济效益，如何更好地创造经济效益，因此，五菱一直在减少一切不创造效益的事情和动作，比如库存的浪费，工人行走的浪费，生产线上工作量不均衡导致的等待浪费等等。

其实，假如我们做很多事情时都用这一原则来衡量下，的确会发现，很多事情可以不做或者少作，很多资源（特别是时间这种资源，企业管理层和员工工作时间的浪费也是企业很大的成本）可以不被浪费或减少浪费，如此便意味着企业经济效益的提高。这就与做人一样，对很多并无意义的事情，企业要学会拒绝。

关注经济效益要高于技术

也许，有很多企业会对笔者的看法不以为然。他们认为他们做事一直都是以提高经济效益为目标，但实际并不是这样。

比如说，在汉诺威车展上，最常见到的一个现象，就是大量的中国人趴到国外展车下，仔细研究别人车辆的结构。为什么这么做的中国人多，国外人少？笔者认为，这也许在于中国人将更多实际放到关注技术上，而不是产品的经济效益。

对于车展中的任何一个产品，假如我们并不清楚该产品的需求市场、零部件的供给情况以及其它方面的资源配置情况，那么，单单去研究其技术并不具有特别大的意义。

正因为，很多中国企业过多地关注技术，而不去认真了解产品的需求特点和如何用最少的资源来满足这些需求。因此，中国的新车上市时，负责介绍车辆的通常是技术部门的人员。

如果回忆一下解放J6在2004年上市时的宣传材料，你就会发现，解放对于J6的宣传，重点也在于其技术如何先进。

其实，可以看看很多做的很好的轿车企业的产品上市，他们一定都是先定义一类人群和一类需求，再说他们的产品如何能够很好地满足这些需求。至于用什么样的技术，一定是在满足某种需求的前提下的。

对于一个企业的管理层而言，在车展上看到一辆同行的车，不管是国内还是国外，首先要问的是，该款车是针对哪个地区、哪些细分市场的需求？这类车的需求总量大概是多少？该款车是用什么样的方法来满足这些需求（即配置、性能等）。造该款车的企业拥有哪些资源，这些资源是怎么样组合起来的？该款车的成本是多少（可以询问售价，如果不可得可以自己估算）？估计该款车在市场上，用户能够接受的价格是多少？

假如，面对一辆展车，通过大量的时间思考和计算，就可以判断出，很多车型并不适合自己的企业生产。那么，趴在这种车底下详细查看的时间就会大大减少。因此，一辆车在管理层的眼中，应该是满足一类需求的总合，是一个组织生产的过程，是一个如何配置资源、如何进行营销的过程，而不是一辆由发动机、变速箱和车桥组成的单纯产品。

正因为很多企业把展车单纯当车看，而不是经济过程；正是很多企业把造一个技术先进、超过竞争对手的车辆当成了目标，而不是经济效益，因此，这些企业在开发车辆的时候，更多关注的是技术和产品本身，在向客户介绍的时候，也是从解读技术和产品、介绍研发过程出发。

关注整体的经济效益

有很多企业在做事的时候，只关注这件事产生的经济效益，而不关注这件事对于企业的最终效益，这样往往不能做到企业的效益最大化。

比如说，很多企业做研发、搞产品开发，只关注研发的经济效益，而不关注这些研发工作给企业最终带来的经济效益。这些企业做到了用最少的资源开发出最多的产品，但却没有做到用最少的资源让企业获得最终最高的经济效益。这样往往造成了中国汽车企业一个通病，那就是开发出来的产品很多，但能带来较高经济效益的产品很少，其企业产品的总体经济效益并不好。

因此，对于企业来说，研发工作的经济效益最大化，应该是企业最终的经济效益，而不是指研发工作本身的经济效益最大化。

大家都知道，汽车研发有三大趋势：平台化、模块化与平台通用化。其实，这三个趋势，都是让企业最终经济效益最大化的好办法。

平台化是什么？就是一个平台能够开发出多种车型。开发一个平台比开发一个产品要耗费更多资源，但是平台搭建好了，那么基于这个平台可以有多个产品，算到每个产品上的经济效益就会更好。例如，解放J6研发的时候，其平台化的工作做得不够好。J6重卡在2004年上市，而J6的中型车则到2012年才上市。假如平台化工作做到位，一次规划好所有车型，那么J6的自卸车则可更早上市，J6的中型车也会提前数年上市，这样就不会丢掉解放在中卡市场的诸多份额。反过来看看东风天龙的研发，这个产品是通过平台化开发的，也就是在开发的时候就已经规划好了中型卡车。天龙重卡在2006年上市，其中卡则在2008年上市，时间相隔不到两年。可见，平台化开发不但节省人力，更节约了大量时间，通过更早的上市能创造出更多的市场价值。

模块化设计，不但可以让开发阶段经济效益好，还可以让企业的最终经济效益好。模块化设计让企业开发车型的难度降低，时间减少，其总成本自然减少，在生产和售后服务阶段，更易于选择经销商、组织生产。

如何使规划和定义模块？这个是非常耗费人力和时间，也相当具有难度的。这个工作需要丰富的经验和高超的技术，需要设计者对市场需求很清楚，并且能够区分哪些需求是必须要满足的？哪些其次？哪些需求具有通用性？而哪些需求更个性化一些？哪些需求是可以用其他的需求来替代？对需求的分析，最后要转化成性能，而性能最后需要用零部件及其组合来实现。这个工作做得好，就会令汽车品种大大减少。有很多企业，包括之前的解放在内，都声称有大量的产品品种，在笔者看来，这就是没有很好地对用户的需求进行分解、归纳、分类、总结，用一千个品种来满足一千个细分市场的做法，是很笨的做法。相反，用一个产品满足一千个细分市场的需求，是最聪明，也是最有经济效益的做法。比如，苹果就是这方面的高手。苹果对于一类产品，比如手机，几乎都是一种产品满足几乎所有的人群。解放从2013年开始的减少品种，也是对不同细分市场需求进行归纳总结的的结果。

通用化的零部件设计方式，可以让所有车型的总体零部件数量大大减少，零部件供应商数量也会减少，同时，单个零部件会批量增加。这不但利于减少零部件的采购成本，还有利于提高零部件供应商的质量管理，提高本企业的装配质量。汽车行业有一句话是，“零部件的数量呈算术级数增加，其总成本将成算术级数增加”。单纯对一个产品的开发过程而言，也许使用通用性的零部件并不一定能做到开发的效益最好，但是，零部件通用化后，对于不同产品，只有不通用的零部件才需要重新开模，大量的通用零部件是现成的，这样能避免重新选择零部件供应商，大大减少了零部件的开发与管理。

实际上，解放这两年的进步，也在于不断分析需求，将同样需求归类，并且把不同方面的需求做成模块。如此一来，对于很多细分市场，解放用不同的模块组合就可以，大幅削减了产品品种。实际上，假如在研发阶段，企业就把需求归结到不同模块，选择尽量通用的零部件，那么虽然研发的单个产品成本高了，但却利于提高企业总体经济效益。

有人说，如果把产品质量比作一杆秤的一头，那么研发阶段的用力在最远端，制造环节在中间，而服务环节在最近的地方。因此，在研发阶段就考虑到如何提高产品质量，降低成本，势必能做到事半功倍的效果。