方红卫掌舵陕汽7年间 追问之后的遗憾

方得网 姚蔚

方红卫在掌门陕汽后，为什么要带着陕汽会走上“转型”这条路？

对于这一问题，我们不得不进行追问，探讨一下转变前后的市场大环境和陕汽小环境，也许就能理解陕汽的变化因何而来。

追问之后，还有一个问题留下思考——就是方红卫去辞之后，陕汽又将何从何去？方红卫还未完成的梦想是否依然还能实现呢？

追问：为什么会这样

陕汽一定要走上“转型”之路吗？或许，把陕汽放到中国重卡产业、中国经济的大背景下，放到陕汽本身特殊的自身特点上，就能更好去理解方红卫的选择。

2008年6月，方红卫接过陕汽的指挥棒。紧接着，从当年7月开始，国家实施重型柴油车的排放升级，从国二升级到国三。随之而来，整个重卡行业的销量陡然下降；另一方面，陕汽经历了多年高速发展，堆积了很多问题无暇顾忌。当整个行业突然减速、企业销量大幅下降时，这些之前积累的问题就凸显出来了。

方红卫曾形容他那年的履新，是“临危受命”。

这里的“危”来自哪里呢？除了表面上，因为国二转国三而产生的销量大跌之外，在本质上，就是陕汽有一些深层次的矛盾亟待解决。

大家知道，陕汽从分家开始，在中国重汽，红岩和陕汽三家中，销量最少，无论是技术储备、人才储备还是销售网络，在三家中都是最弱的。从2000年开始，在张玉浦董事长的带领下，陕汽建立了自己的研发体系和销售体系，并且成功超越了红岩等企业。

从分家到2008年，作为当时陕汽掌门人的张玉浦，带领陕汽从一个弱小的企业发展成重卡行业的一个巨头。另外，张玉浦，还为陕汽选拔了优秀的总经理——方红卫，也是他的接班人。方红卫在2002年出任陕汽总经理，也就是说，从那个时候起，方红卫就是陕汽的核心领导人，并且是运营的一把手。

不过，陕汽在这个过程中，可以用两个字来形容——那就是“追赶”。很多产品都是逆向开发，就是市场上什么产品好卖，陕汽就研发生产什么产品。而且，过于重视产品技术本身，而忽视了市场调查和分析。

时间到了2008年，重卡市场的竞争空前激烈起来。首先，东风和解放这两个造重卡的企业，已经完全掌握了重卡市场的规律，斯太尔一支独大的时代已经结束；其次，就是重卡市场的新进入者——福田、江淮以及华菱的异军突起，新军咄咄逼人的态势让斯太尔系有了空前的压力；再有，就是曾经的同门兄弟红岩也获得了来自上汽强大的后山以及依维柯的技术。

总之，这个时候，对于家底并不丰厚，又经过了几年狂奔的陕汽来说，不能再沿着以前的老路发展了，陕汽必须要寻求变革。

就在这个时候，方红卫接过了陕汽集团的方向盘，需要思考下一步，陕汽往哪里走的问题了。

倒逼：不得不转型

经过了半年的思考，方红卫决心让陕汽实行大转弯，将这个老牌重卡企业带到服务型制造的全新道路上。

提到当时的思路，方红卫这样说到：“2009年，陕汽开始实施战略转型，即从传统的制造企业向服务型制造企业转型。当时，我们转型的出发点很朴素：金融危机下，市场在萎缩，造车利润降低，不能再单纯依靠造车卖车来维系企业发展，必须寻找新的商机。”

方红卫时代，面临着供大于求（这个矛盾从2011年开始，越来越严重）的矛盾，面临着用户需求不断升级变化。在他掌舵陕汽的7年间，重卡行业又经历了金融危机，经历了4万亿后的销量从百万辆后的跳水，经历了重卡产业的严重过剩。

可以说，正是这7年，陕汽经历了重卡市场从卖方市场转到买方市场，从产能不足到产能严重过剩的过程。

回忆起那时，方红卫说，“当时，我们就发现客户买一辆车的成本是30万元，卡车企业为这30万元争得头破血流；但是使用一辆车的成本却是500万元，如此大的市场却无人问津。显然，卖车是‘红海’，服务是‘蓝海’；增量是‘红海’，存量是‘蓝海’。与其把全部精力都放在增量上，我们还不如拿出一部分精力放在存量上，向‘服务型制造企业’转变。”

就是顺着“服务型制造企业”的思路，陕汽逐步建立了正向开发体系，生产上不再把目光只注视在新技术与热卖车型上。反而是，陕汽不断去分析市场当前需求、及未来需求，以满足客户需求为目标，逐步建立了产品正向开发的体系。

方红卫曾经这样说到：“首先是摒弃了逆向思维，建立了应用型技术开发等四个梯度的正向研发体系，基于正向研发，在技术研究开发的过程中集政产学研的技术之力积极创新。”

转型之后，这些年的陕汽，也从跟随市场上的新产品，变到了跟随市场的新需求。也正是有了这样的转型，让紧盯市场的陕汽，永远都能跟住市场的节拍，而不会出现掉队的情形。

遗憾：哪些还需继续努力

对外界来说，方红卫的调离显得有点突然。

这个突然的调走，意味着方红卫并没有在陕汽董事长的岗位上干满一个周期，或者达到一个节点。

到底有哪些？对方红卫来说，是没有做到而会有的遗憾的事情呢？

首先，让我们来看看，方红卫在陕汽有哪些梦想？

第一个，就是陕汽要做成一个形成重、中、轻、微以及大客车在内的商用车集团。就在张玉浦和方红卫交接的时候，两人就已经确定了陕汽的战略目标：陕汽要继续做强重卡，并寻求在中卡、客车、微型车、关键零部件及专用车方面寻求全方位发展，最终形成重、中、轻、微以及大客车在内的商用车集团。

在方红卫掌舵7年间，陕汽的微车、以及中卡宝华等业务板块，相继有了大的起色。比如，生产微车的陕西通家汽车股份有限公司于2009年2月成立，公司位于宝鸡高新区汽车工业园，注册资本5.18亿，占地面积1500亩，建筑面积88602.4m2,现有员工近400人；再比如，陕汽宝华也重新整合，在宝鸡建立了新的基地。今年，陕汽的客车也和金龙集团合资成立了全新的西安金龙，并且定下了十三五要做一万辆的目标。

不过，现在，重卡仍是陕汽的核心业务，中卡、轻卡、微车以及大客车等等并没有形成拳头产品。陕汽成为商用车集团的目标任重道远。

第二个，就是陕汽要在重卡行业中成为第一或者第二。就在2013年的陕汽商务年会上，方红卫还提出了“陕汽两年内进入重卡第一阵营”的愿望。现在，两年还没有过去，陕汽在2015年6月和一汽解放的销量几乎不相上下，和中国重汽的销量也比较接近。如果说，现在重卡行业前五家企业都算第一阵营的话，那么陕汽的这个目标也算达到了。

不过，就在2014年1月的陕汽职代会上，方红卫说出了这样的话：“作为第二梯队中的一员，我们一直疲于奔命，跟随很紧，但要成为行业的领头羊，就必须潜心修炼，伺机而动，不成为第一，也要成为第二，这是市场生存的法则。从我们自身条件来看，虽不能讲条件完全具备，但已经到了可以加速发展的时刻。”

第三，就是成就千亿陕汽。千亿陕汽，这是一个明确的目标。

就在这次职代会，方红卫提出：“面对历史的机遇，使命的驱动，我们的唯一选择就是奋勇前行，责无旁贷。” 

就在随后的2014年的陕汽商务年会上，陕汽提出在2017年，陕汽产值千亿，重卡销量20万辆的目标。

现在，方红卫的这三个愿望，都留给了陕汽集团的新舵手袁宏明。历史常常会重复，现在的袁宏明和当年的方红卫又是那么相像，都是从陕汽总经理的岗位上变成了陕汽的董事长。

方红卫走入仕途，心里也许还有些遗憾，那就是他还有没来得及完成的梦想。对于方红卫的接任者袁宏明来说，则是“革命尚未成功，同志还需努力”。袁宏明掌舵后，方红卫留下的三个愿望能否实现呢？