从公路客运转向旅游是风光大路？

高风险高回报，低风险低回报，这是共识。如果承担的是最大的风险，拿的是最可怜的跑腿钱，会不会被认为“有点傻”?

还真别说，公路货运和客运就是这样一对“难兄难弟”。同一天，记者刚刚听到“为什么货运企业当牛做马，却是别人享受盛宴”的诘问，随后就又听到“为什么客运公司总是处在产业链末端和利润分配边缘”的感慨。

“温水煮青蛙”已来不及

“为什么利润低?因为业务体系出了问题。我们只懂开车，拿不到更上游的订单，所以就没话语权。”来自货运企业的分析，同样适用于客运公司。

所以必须转型。

可问题是，客运企业在不同运输方式的竞争中(如民航、高铁)早已输在起跑线上，价格、速度、舒适性，没有一样占优势。所以，在南通汽运实业集团有限公司(以下简称南通汽运)副总经理张宏亮看来，不应该是转变而应是突变：“客运企业转型的痛点，关键是观念突变。到底是选择打补丁式的局部改善，还是基于市场的模式重建和差异化竞争?当前道路客运市场的发展、大交通运输格局的构建，已经不允许我们再逐步转变，因为转变是温水煮青蛙，这些年来客运站职工思想陈旧、墨守成规，管理、考核、奖惩机制也落后了，等清醒时已经晚了。”

所以才要突变。

从公路客运转向旅游，就是一条风光好的大路，因为“门到门”正是公路客运经营旅游业的优势所在。但不同于众多客运公司提到的“运游结合”，张宏亮更推崇“游运结合”：“运游结合是以‘运’为主，‘游’是补充，导致我们始终是给旅行社做配套。”

游运结合，从字面上看就知道是以“游”为主。“2016年，南通汽运将彻底颠覆现有的管理和服务模式。首先，要突出顶层设计，构建市场化的运营网络。管理一支6000-7000人组成的庞大队伍，凭着一时激情可以往前冲，但要想常态化，就一定要做好分工。第二，要通过挂职、跟班等方式培养人才。第三，加快网点布局，铺设县、乡、村的加盟门店。第四，与其他单位资源互换。第五，突出差异竞争，发挥综合体的集散功能。”

没有产品你能赖谁

客运公司的产品是什么?如果你的答案是“运输服务”，那就跟不上时代了。

“服务是无形的，难以衡量、把控，可以随便怎么说。所以长期以来，道路客运企业的产品是缺失的，我们在产品设计、开发等方面的能力非常欠缺。我们最稀缺的就是产品创新，手上没有产品研发、设计和与众不同的差异化产品。”张宏亮感慨道。

客运企业做产品?听上去难以理解，其实很简单。比如，很多客运公司都能提供旅游包车业务，但是，是不是只注意包车数量、天数和价格?有没有关注租赁方是如何运作的?

“现在我们对运输单位提出要求，不仅要包车，更要包游，就是要对包车信息进行收集、归拢、量身定制，下次直接做旅游产品代理，向产业链上游延伸。”张宏亮说：“今年我们在产品设计的过程中突出两个特色，即差异化和创新性，主要是六大产品系列，一是以周庄为重点的古镇游系列;二是以普陀山、千岛湖、苏锡常镇扬为重点的休闲游系列;三是以假期亲子游为重点的快乐游系列;四是以苏州好行、购物美食为特色的自由行系列(乘南通汽运的车，用苏州好行的卡，刷APP购到更便宜的苏州景区门票);五是以‘南通人看南通’为主题的四季南通美系列;六是以内联外合、优势互补为基点的出境游系列。”

目前，大家的共识是旅游最终要回归到自由行，因为团体游缺失了很多个性化特征，解决了自由行的问题(如交通、住宿、门票、餐饮)，才是人性化的旅游。

石家庄客运北站站长宋福生介绍说：“我们之前就开发了景区一日游直通车，并且代售部分景点门票。成立旅游集散中心以后，将对现有旅游、交通资源进行合理配置，既能带动中短途散客旅游市场的崛起，也能进一步完善城市旅游服务功能，提升旅游出行安全度和旅客满意度。”

具体、丰富的产品设计，才是游运结合的基础。“产品设计要具有很大的差异化，没人做的我们做，没钱赚的我们做(用来提高知名度、话语权)，别人做不了的我们做。” 张宏亮认为：“将好东西与大家分享是好事情，如果很差的产品还硬要人买，那必然带来恶性循环。”

现成的人手干嘛不用

人力资源，是客运企业的第二大资源(第一大资源是站场资源)。可惜的是，在运营艰难的时期，员工被视为负担，要么裁员，要么转岗。“但如果把人看成资源，那就是潜在的、整合好以后能发挥巨大作用的、其他任何旅行社都不可比拟的资源。”张宏亮说。

南通汽运有近7000名员工，其中，在客运领域服务的有近3000人，驾驶员队伍又有1500人，也就是说，有5000人的规模可供使用。

怎么用?走出去营销呀!

“就好比3年前我们觉得微信非常方便、新颖，但现在每天都疲于刷屏，就觉得不过如此。疲于刷屏，也错过了很多利用线下资源或者新科技去推广的机会。”张宏亮解释说：“如果把每个人看成一个圈子、一个移动的旅行社，那么口口相传所能发挥的作用是无法想象的，也是任何一家旅行社不可比拟的。事实上，口口相传的传统模式更有吸引力和最终实际达成率。作为实体企业，客运公司的线下资源是几十年布局构建的，具有不可替代性。要把每位站务员变成营销员，每个人都变成一家旅行社，每部手机都变为移动的社交方式。所以说，不应该是‘互联网+’，而应该是拥抱互联网。”

因此，客运站员工要从站务员、导乘向导游转型。“导游资质是重要的竞争要素，我们在年轻、热爱旅游的员工中组织导游培训、参加全国导游考试，所有费用我们报销，还给员工奖励。只有培养出自己能掌控的、高素质的导游队伍，我们的旅游事业才能真正推广。”他进一步分析说：“我们曾做过很多尝试，发现无法掌控外边旅行社的导游，服务质量也会失控，而且利润源在别人手上，也是失控的。如果通过我们的努力，培养出50-100人的导游队伍，每人每年如果营销1000人，相当于我们有了几十个旅行社的体量，这样的转型就相对成功了。值得注意的是，在这个过程中，人力成本几乎是零，因为即使不去做，工资还要照发。”

全员营销有很多细分内容，首先要全员客户经理，走乡串县，将社区、学校等能够细分的群体归拢，每个地方都有客户经理为其面对面服务、精准营销。第二，将全国乃至全球作为目标对象，形成全员片区经理，比如针对普陀山一年四季的景色变化、特殊节日的优惠政策，由专人联系形成旅游项目不断迭代，从而使产品更有竞争力。

转型的大幕已拉开。只有将每个人的作用发挥到极致，旅游产品的扩散效应才能发挥到极致，与旅行社的差异化竞争优势才能体现。