中通客车——从第二梯队到第一梯队5年“跨栏”记

本文节选自《中国客车蓝皮书（2015～2016）》，该书是方得网组织国内客车行业专家与学者，编写的有关中国客车行业2015～2016年的年度研究报告，本年度报告关注客车行业的发展全貌，同时重点聚焦新能源客车领域。

摘要：本章通过分析一个老牌客车企业，通过5年的时间，专注专心做客车，心无旁骛。在整个客车增长缓慢的大背景下，通过供给侧改革，通过技术创新、管理创新和营销创先，在资本、人工和土地都没有大规模投入的情况下，取得了全要素生产率的大幅提高，从而实现了销量增长89%、营收增长253%、净利润增长9倍，跻身客车行业第一梯队。

序一：梦想

哪个企业没有梦想？哪个企业不想进入行业的第一集团？哪个企业不想获得更高的利润？

对很多企业来说，梦想有时是那样遥不可及。特别是，当企业有下面几种情况时，企业的发展更会困扰着管理者。

1、企业所在的行业总规模不大，自己企业的市场份额也不高；

2、企业所在的行业增速很低，平均利润率不高；

3、所在行业强手如林，并且还持续有实力强大的新进入者抢夺市场；

4、企业已发展多年，但迟迟未进入行业第一梯队。

面对雄踞行业第一梯队实力强大的龙头企业，面对不断进入的咄咄逼人的新企业，自己所在的企业并不算年轻，在行业激烈竞争的态势下，还有新的发展机会吗？自己所在的企业能够通过当下的努力，赶超无数新锐和老将，进入第一梯队吗？

对于上述种种疑问，有这样一个传统行业的老企业，用5年时间给出了最佳答案。这家企业所在行业的特点是：

1、传统制造行业，在“十二五”这5年时间里，行业整体销量的年复合增长率只有4.4%；

2、行业的平均利润率低，多数企业不到4%；

3、行业产值不过1000亿元，却云集了众多上市公司，并且不断有强劲实力的集团公司进入这个行业；

4、行业第一梯队实力强大，十多年来保持稳定不变。

这家企业的特点是：已经有40多年历史，曾经位列行业第一梯队，但是，2000-2010年，却始终徘徊在行业的第二梯队，与第一梯队有明显差距。这家企业，2010年销量排在行业第6；当年营业收入为20亿元，净利润为4000万元，净利率只有2%。

就是这个低增速传统行业中的老企业，在2011-2015年的5年时间里，在整个行业5年增长23%的背景下，实现销量增长89%、营收增长253%、净利润增长9倍。同时，从行业第6跃至第3，再次位列行业第一梯队。

这家企业的5年实践揭示出，一个传统行业中的老企业，可以焕发出新活力；也揭示出，一个老企业可以用5年的时间，实现一个多年没有实现的梦想。

序二：供给侧改革

“供给侧”改革真的有效吗？

在需求下降的时候，通过供给侧改革，可以让销量持续增长——虽然这是解决当前经济下行的“良药”，但是对于疗效，可能很多人都有所怀疑。

就是上述这家企业，在5年时间里，实现了销量增长90%、销售收入增长254.3%、净资产增长265%。而与此同时，其所在行业这五年间的年销量复合增速只有4.4%。由此可见，这家企业通过供给侧的改革，实现了低增速行业的高增长。

再继续深入问几个问题，供给侧改革，可以不通过要素（包括资本、劳动、土地）增长，获得增长吗？也就是说，“全要素生产率（即指产量与全部要素投入量之比产出增长率超出要素投入增长率的部分）”是否存在？如果存在，那又是由哪些因素决定的？

再来问下这个企业这5年的发展：

1、有大笔的风投资金进入吗？

答：没有；

2、有高手团队进入吗？

答：没有；

3、有全新的项目引进吗？比如跟外企的合资或者大项目的合作。

答：也没有。

无疑，这家企业在2011-2015年间，在没有要素的大规模投入，也没有外力的推动下，依靠自己的内部力量，在一个增长率很低的传统行业，获得了销量、收入和利润的高增长。但是，这家企业要素投入（资本、劳动和土地）的增长幅度远低于其销量、收入的增长速度。

这家企业用实践证明了，在市场需求不再高速增长后，通过供给侧改革，可以实现自身的高速增长；也用其内部创新证明了，在生产要素投入没有大幅增长的背景下，依然可以通过内涵式增长，实现企业的销量、收入和利润的大幅增长。

这家企业就是中通客车控股股份有限公司（简称：中通客车），这个行业就是客车行业。在“十二五”这5年时间里，中通客车通过技术创新、组织创新和生产创新，持续提升生产效率和经营质量，其销量、收入、利润、净资产、股价等在5年时间里，高于行业增速数倍，大幅提升。

这一家企业为什么不借助风投，不进行合资，不引进外援，仅仅借助于内部改革，就同样可以获得跨越式发展呢？

序三：工匠精神

近来，一个很热的词，就是“工匠精神”。

何谓“工匠精神”？也许就是专注，也许就是任凭外界有什么样的诱惑，都始终打磨自己作品，始终追求自己作品的精工与创新。

不过，也许有的人也会对工匠精神表示一些怀疑：如果一个行业不是朝阳行业怎么办？如果一个行业的利润率很低怎么办？如果其他行业还有很多高增长机会怎么办？

一家企业如果专注于本行业，坚守工匠精神，没有进行多元化投资；那么，当本行业增长趋缓后，这家专注于本行业的企业还能获得高速增长吗？

仔细分析中通客车这5年来的生产实践，就会发现，中通客车5年来真正体现了工匠精神——专注做客车，不管其他“临近”行业有着怎么样的诱惑，也不管外界如何变化，始终在客车行业耕种。经过5年不曾动摇的矢志耕耘，终于结出了硕果。

仔细分析一下中通客车5年来如何专注做客车，也许就能理解何谓“工匠精神”。本篇将分析中通客车在5年时间里，如何通过供给侧改革，在行业需求低速增长的背景下坚持工匠精神，实现本企业的高速增长与跨越。

一、中通客车：五年奔跑——快于行业增速数倍

要研究中通客车这5年，就要先了解一下中通客车。

中通客车的历史可以追溯到1958年“聊城市车辆制修厂”（公司前身），其造客车的历史有40多年，并于2000年在深圳证券交易所上市。

中通客车在20世纪90年代是行业内最著名的品牌之一，曾经历过“南扬北聊”（即南方造客车的有扬州亚星，北方造客车的有聊城中通）的辉煌。但伴随着金龙系客车的先后出现以及行业龙头企业宇通客车的崛起，中通客车逐渐离开客车行业第一梯队，多年在客车行业第二梯队徘徊，并且和第一梯队企业有明显差距。

2010年底，中通客车的销量在行业排名第6；到2015年，其销量跃居行业第三，重回行业第一梯队，并且销量、收入、利润均获得了大幅增长。

5年间，行业发生了哪些变化？中通客车又发生了哪些变化？本章将首先介绍这5年来客车行业的总体情况；其次再介绍中通客车这5年的发展情况。

（一）客车行业这5年——增速减档，竞争更激烈

1、增速减挡

近5年，我国大中型客车由高速增长转向低速增长。在2010年之前的11年里，即从2000年到2010年，中国客车行业经历了高速增长的11年。根据中国客车统计信息网的数据，从2003年到2010年，6米以上客车市场的销量从7.87万辆增加到2010年17.2万辆，年复合增长率为11%；而从2011年增加到2015年末的21.3万辆，5年间涨幅23.8%，年平均复合增长率仅为4.4%。（另附图）

“十二五”之前的10年，客车行业增速高于GDP；“十二五”期间，客车行业进入低速增长阶段，增速低于GDP增速。

2、竞争加剧

尽管客车行业这5年来增长缓慢，并且行业平均利润率不高，但是由于进入门槛低，近年来依然有众多外部资本依然涌入这个领域，客车行业竞争更加激烈。

客车行业本身总体市场容量不大，2015年时的销量也只有21.3万辆（6米以上），总体市值应该不超过1000亿元。但就是这样一个不大的行业中，却聚集着大批的上市公司：宇通客车、金龙汽车（主营客车）、中通客车、安凯客车、亚星客车等。

除了这些专业做客车的上市公司外，还有一大批涉及客车业务的汽车大佬，如上汽集团、北汽集团、一汽集团、东风集团、长安集团、中国重汽集团、曙光汽车等，参与客车行业竞争的企业，不可谓实力不强；而且，这5年间，比亚迪、中国中车、创维、银隆等其他领域的大佬，纷纷进入客车领域或者增加了对该领域的投入，都想在这个市场中分得一杯羹。

就是在这样一个低速增长、竞争激烈、对手强大的行业里，中通客车还能在5年时间里实现销量增长90%、营收增长254.3%、净利润增长897.5%，行业排名从第六跃升到第三，这是不是有着超过一般企业的“神奇”力量？

（二）中通客车这5年——销量好，效益更好

5年间，中通客车增长可以说是全方面的，从总量到结构，从收入到利润，都有明显变化。

1、销量增长90%

中国客车统计信息网数据显示，“十二五”期间（2011-2015年），中通客车增速远超行业，其6米以上客车销量从2010年的9243辆增加到2015年的17505辆，5年间增长幅度高达89.9%，增速在行业前六强企业中排名第一。

2012年，中通以1.2万辆（6米以上客车）的销量，超过了厦门金旅（1万辆），打破了原有“一通三龙”（指宇通客车、厦门金龙、苏州金龙、厦门金旅）的竞争格局，这也意味着从2003年起，维持了10年的“一通三龙”格局宣告结束，中通客车正式进入行业第一梯队。

2015年，中通客车以年销1.75万辆的业绩，跃居行业第三位置，继2012年超过厦门金旅之后，又超过了厦门金龙，稳固了其在行业第一梯队的位置。

2、产品升级，结构优化

这5年里，中通客车不但销量快速增长，行业排名大幅跃升，而且，从中通客车的产品结构来看，中通客车的产品实现了重大升级，结构更加优化。正是这一点，使得其收入增长率超过其销量增速的一倍多。

2015年，中通客车实现营收71亿元，比2010年的20亿元增长3倍多。

3、生产效率提升，经济效益大幅增长

中通客车在5年时间里，净利润从2010年的0.4亿元增加到2015年的近4亿元，整整增长了9倍。

                     

特别是，中通客车在2014年以后，几乎以“飞一般”的速度在奔跑。2014年，中通客车因处置资产导致收益大增。不过，就是在这种基数非常高的情况下，2015年中通客车仍实现了营收几乎翻番（增长97%）的佳绩，净利润增长42.5%；2016年一季度，其净利润继续大幅增长14倍。

4、新兴领域表现尤其突出

5年间，中通客车不但销量增长快速，行业地位不断跃升，而且在校车、新能源、天然气等各个新兴市场都表现突出，获得了超过其在传统客车领域的市场地位。

比如，2011年，中通天然气客车全年销量2498辆，超过了宇通与“三龙”，细分市场中排名第二。2013年7月，中通第1万辆天然气客车交付用户，率先在国内实现1万辆天然气客车的销售。另外，2012年校车市场大火的时候，中通客车抓住机会，在校车市场的表现超过了当时第一梯队的多家企业，排名校车行业第二。

再比如，2013年混合动力客车大行其道时，中通混合动力客车业绩表现突出；2014年和2015年纯电动客车大卖时，中通客车又在纯电动领域名列前茅。

因此，无论从哪个方面来说，中通在“十二五”期间都是一家表现非常突出的客车企业，以“飞奔”的速度在成长。

看完了中通客车这五年的业绩，下面就要重点分析一下，中通客车快速增长的力量来自哪里？

（三）增长主要来自全要素生产率

1、资本、劳动与土地的投入

资本、劳动和土地，这是生产的三大要素。在“十二五”期间，中通客车的要素投入都有哪些增长呢？

从土地（厂房）来看，中通客车在“十二五”初期，就确定要建设新的生产基地，不过，新基地直到2015年才实现了产能释放。2011年4月，中通新基地奠基；2014年11月，正式迁入新基地；2015年，新基地全面启用，其产能开始得到体现，当年销量为17500辆，远超2014年的12795辆。

从资本层面来看，“十二五”期间，中通客车在2015年7月获得证监会批复融资，这也是中通客车2000年上市以来的首次融资，共募集到资金7亿元。而在整个“十二五”的前四年里，中通客车没有进行外部融资，发展利用的全部是自有资金以及国家财政补贴。

劳动投入方面，2010年末，中通客车的员工为2599人；2015年年末，中通客车的员工人数为4720人，增加不到一倍。

可以看到，中通客车在“十二五”期间，几乎没有进行融资（只在2015年有融资），没有大笔外来资本的进入，股权结构也没有变化，其5年间的高速增长基本依靠的是内部创新和改革。

经济学理论认为，生产力的提高，超过了要素（资本、劳动、土地）的投入，就是全要素生产率，这主要来自于四个途径：技术创新、组织创新、专业化和生产创新。从另一方面来说，要素投入增长，是外延式的扩大再生产；而通过创新和专业化促进的增长，则是内涵式增长。

2、中通的创新与专业化

仔细分析一下，中通客车恰恰是在技术、组织和生产方面的创新，让其劳动力（生产效率和效益）大幅提升；而专注于客车行业造就的专业化，则让中通客车有更多机会超越强大的竞争对手。

那么，中通客车都有哪些创新？每个方面的创新对其生产力的提高，又有哪些贡献？为何在客车行业增速慢、利润低的态势下，中通客车仍然能够坚守客车行业不动摇呢？

本文下面将就中通为何能够专注客车和持续创新进行分析。

二、工匠精神——立足客车不动摇

全要素生产率的理论认为，专业化是促进增长的一个原因。中通客车这5年时间里，能够赶超强劲的竞争对手，一个很重要的原因就是专业化。

这一点也得到了中通客车公司董事长李树朋的确认。作为中通客车战略的掌舵者，在他看来，“中通的发展，应该是说‘专业成就卓越’。”

恰恰也是竞争对手的多元化、中通客车的专业化，给了中通客车赶超的机会。在5年时间里，中通客车先后赶超安凯客车、厦门金龙和厦门金旅这3位客车行业大佬，晋身客车行业第三。

1、是否专注，影响着客车企业近5年的市场表现

“十二五”这5年，客车行业有个规律，那就是多元化不但没有给客车企业更多的优势和利润，反而拖累了企业的增长速度。而没有进行多元化投资的宇通客车和中通客车，都获得了更快的发展速度。

最为明显的是黄海客车和青年客车。2010年，黄海客车在客车行业的榜单上排名第10；到了2015年，其排位竟然掉落到第20名。如果再往前看，2004年时，黄海客车在客车行业的排名可是第7。在这些年间，黄海从客车品牌变成了汽车品牌，不断进入汽车诸多细分领域，形成了SUV及皮卡、特种车以及欧系轻客等四个产品系列。此外，黄海汽车还涉足了卡车业务。黄海客车，随着母公司曙光汽车集团在乘用车以及卡车业务的不断扩张，逐渐步入了“消沉”。

再来看青年客车。2010—2015年间，青年客车的年销量从3111辆下降到1020辆，累计下滑67.2%。青年客车本来是中国高端客车第一品牌，拥有很好的经营效益。不过，由于青年汽车集团海外收购萨博项目失利，及其在国内对乘用车业务的巨额投资，让青年客车不断“失血”，期间还一度传出停产传闻。2015年，青年客车仍然没有恢复元气，走出低谷，不禁让人唏嘘。

另外，很多客车大腕在这5年里都涉足了以下几个高利润的汽车细分领域：欧系轻客、SUV和皮卡市场等。比如，厦门金龙和海格客车都涉足了日系和欧系轻客，或许正是这些大腕们将一部分精力分到了其他汽车领域，而中通客车把所有的资源都集中到客车领域，因此才给了中通客车超越和追赶“行业大腕”的更多机会。

2、为何客车企业专注这么难？

为何客车企业纷纷要涉足其他的汽车细分市场呢？原因在于，其他汽车领域有着比客车领域高得多的利润率。

“十二五”期间，中国客车市场处于结构调整期，传统市场深幅调整，利润降低，整个客车行业普遍的利润率只有3-5%。此外，客车行业近5年间的年复合增速只有4.4%，增长非常缓慢。而在2010年时，造欧系轻客、皮卡、SUV和轻卡的江铃汽车，其利润率高得足以令人眼红。

2010年，江铃汽车的营业收入为157.7亿元，当年其营业利润高达20.4亿元，利润率高达12.9%，这一利润率远远高于客车行业利润率。江铃汽车的主营业务为欧系轻客、轻卡与皮卡。彼时，欧系轻客市场基本被江铃和南京依维柯两家企业垄断，利润率远高于其他汽车细分领域。因此，中国客车企业面对欧系轻客这个高利润领域，很难说不动心，更何况欧系轻客跟客车行业的关系也比较紧密。正因为如此，黄海汽车、苏州金龙、厦门金龙等客车企业纷纷投身到欧系轻客领域当中，就连宇通也进行了涉足欧系轻客的前期可行性分析报告。

不过，宇通客车分析的结果是，对于这个领域的投资并不可行，事实也证明，上述这些客车企业在欧系轻客领域并没有能够获得想象中的高利润。相反，多数涉足该领域的企业，被欧系轻客业务拖了后腿，导致客车业务也受到影响。

这其中的原因就在，欧系轻客由于跟传统客车有很大的差异性，比如其主要业务是物流而非载客；其改装用途众多，客户群体跟传统客车的客户群体有很大差异，商业模式跟客车企业的销售模式也很不相同。因此，进入欧系轻客市场的客车企业：苏州金龙、厦门金龙、黄海等，除了在纯电动欧系轻客市场有些销量（主要是政策所致）外，在传统的柴油欧系轻客市场，几乎从未有过像样的销量。

再看很多进入SUV领域的客车企业。由于这个领域更偏轿车性质，并且竞争也异常激烈，进入这个领域的客车企业：苏州金龙、厦门金旅、扬州亚星等，也没有谁在这个市场上干出点名堂。

除此之外，涉足皮卡的苏州金龙、亚星等，也没有一家企业在这个领域获得大的发展。

3、中通客车为何能够耐得住寂寞？

行业利润率低，增长慢，客车行业中的企业纷纷进入皮卡行业，有的进入乘用车行业，还有的进入工程机械行业。在这样的背景下，为什么中通客车能不受诱惑，耐得住寂寞，固守在客车领域不动摇呢？

“近五年来，中通始终保持了一个战略目标，坚持了一个正确的发展方向。”李树朋表示，当时，中通客车也面临很多来自于行业外的诱惑，但中通坚定认为客车行业前景依然光明，而中通需要做的是进行产品结构转型，实施以客车为主的相关领域多元化，以应对未来的市场需求。

“在2011年前后，市场上的诱惑确实比较多，但我们当时没有去做，考虑的就是资源有限，必须先确保目标完成。”李树朋说，当时中通确定下来的目标，就是要进入客车行业前三。

在李树朋看来，如果企业不做精的话，根本不可能做大。“从日、韩、欧洲企业的发展经验来看，他们都是在一个细分市场里先做精、做专，再做强、做大。”

就在“十二五”这个时期，中通紧紧围绕客车主业，瞄准行业特点，深耕公路客车，积极研发新能源客车，进入校车领域，开展房车的产品储备，拓展物流用车，研发高端商务车，使中通客车形成了满足当下行业需求及未来业务的完备产品体系，企业的可持续发展能力明显增强。

也正是专注客车主业，持续开展技术研发及销售渠道建设，中通客车“十二五”取得了令行业瞩目的成绩。“十二五”期间末，中通公路客车结构优化明显，大中型客车所占比例迅速提升；同时，校车及燃气客车市场占有率高居行业前列，而新能源客车更是跃居行业第二位，其多功能客车及高端商务客车也连续签订多个大单，这一切都为中通“十三五”的健康发展奠定了坚实基础。

 

三、技术创新——新兴市场抢得先机

尽管中通客车做到了“专注”，但近年中没有做多元化经营的客车企业也不在少数。同样是专注于客车主业，为什么只有中通客车实现了这么快速的业绩增长？

首当其冲的原因就在于，中通客车不但专注于客车，将所有资源都投入到客车上，而且还能够把投入到客车主业的资源都用在“刀刃”上。在这5年时间里，中通客车把很多资金和人力、物力等，都放在了技术创新上。技术创新让中通客车在很多新兴领域都能拔得头筹，而这些都是中通客车能够获得更高的增长和利润的关键所在。

1、新兴市场占优势，促进中通高增长

在分析技术创新的作用前，先分析之前提出的一个问题，那就是这5年，中通客车为何能够实现销量高速增长，并且收入、利润比销量增速更高？

仔细分析客车行业的细分市场就会发现，有三个原因推动了中通的市场份额不断提高，且利润大幅快速增长。

一方面：中通总能够在新兴的客车细分领域中，取得比在传统客车领域更高的市场份额。比如，2011年之后兴起的校车及燃气客车市场，中通客车的占有率居行业前列；而近两年来，几乎占了客车整体市场三分之一的新能源客车领域，中通客车更是位居行业第二。

由于新兴市场最初兴起时，参与竞争的企业少，可获得比传统市场更高的利润，因此，中通客车总是能在新兴市场取得更大优势、更多份额的同时，也拉高其整体利润率。比如，新能源客车市场从2010年起步，2012年、2013年上半年有一波混合动力客车销售的高峰；从2014年起，纯电动客车销量不断攀升，2015年时更是接近9万辆。这些机会，中通客车全都抓住了，并取得了新能源客车行业产销第二的业绩。由于新能源客车单车价值高，其利润也高于常规客车，因此，中通客车不但收获到更大的市场份额，也获得了收入和利润高增长的双丰收。

另一方面，中通客车在附加值大、利润高的细分市场中的份额提升较快。比如，5年间，曾是“中客王”的中通客车，改变了以中型客车为主的产品结构，大幅提升大型客车的产品比重，同时优化了盈利更高的公路车型结构。

再有就是中通客车在海外市场的良好表现。众所周知，中国出口客车的单价往往高于国内产品，其利润率也更高一些。

可以简单用一句话进行总结，那就是中通在利润率更高的领域（新兴市场、大型客车和出口）表现优于行业整体表现，因此，中通客车的收入和利润增速都要高于销量增速。

2、技术创新让中通在新兴领域高速增长

可以看到，中通在这五年间利润快速增长、效益大幅提升的一个重要原因就是：5年间，中通客车总是能够在第一时间抓住新兴市场机会，并获得很高份额。能做到这点，主要源于中通客车总是能够率先在这些新兴领域推出合适的产品。而很多传统的客车大腕在新兴市场兴起时，由于没有新产品，只能眼睁睁看着其他早做准备的企业抢占市场。

那么，中通客车为何总是能够抓住新兴市场的机会，并能推出合适的产品呢？

首当其冲的原因，就是技术创新。当一家企业不断进行技术创新，推出更适合市场需求的产品时，这家企业就会不断地吸引更多的消费者。新能源客车这个新产业，为中通超越行业巨头提供了历史性机会。可以说，正是技术创新，才能获得先机，实现超越。

中通客车造新能源客车始于2004年，不过，“十二五”才是中通新能源快速发展的黄金时期。“十二五”末期，中通已经形成完备的新能源客车产品型谱，各项技术指标均居行业领先水平。截止2015年底，中通共计销售新能源客车近30000辆，销售规模稳居市场前二甲，新能源客车已成为中通快速上位的重要支撑。

硬件上，在这五年时间里，中通客车在实验室等硬件上投入近10亿元，研发支出达6亿元。“十二五”期间，中通客车创建了国家认定企业技术中心、博士后工作站和国家认可实验室等三大创新平台。

软件上，中通客车建立了一支高素质的科技队伍，形成了稳定的科技骨干队伍和技术人才梯队。而且，中通客车还联合吉林工业大学、山东理工大学、长安大学等高校，联合培养起一大批工程硕士，这些人才也成了中通客车技术创新的中坚力量。

3、中通技术创新的成果

在资源的大量投入下，中通客车“十二五”期间在新能源等领域取得了诸多成果，也正是这些成果，成就了中通客车在新兴领域的快速上位。2012年，中通《插电式混合动力与纯电动商用车技术创新项目》入围国家新能源汽车创新工程；2013年，中通推出“蓝芯”燃气客车技术平台，并在行业内率先完成一万辆燃气客车产业化目标；2014年，中通的《双源快充纯电动公交客车开发及产业化核心技术项目》入围国家科技部科技支撑计划；2015年，中通的6000辆/套机电耦合系统生产线全面建成并投产，该项目被国家发改委认定为战略新兴产业项目。

4、技术创新让中通脱颖而出

纵观“十二五”的客车市场，一共有三个新兴市场出现：校车、燃气客车和新能源客车。每个新兴市场出现时，当很多企业都没有开发出新车型时，中通客车却总是能够及时推出适合该市场的产品。而能够做到这一点，就在于中通客车在技术创新方面形成了体系。

可以说，在“十二五”的这五年中，中通把更多资源投入到技术创新中，逐步形成以核心技术研究为先导、以标准化与平台化为支撑、以人力资源与硬件投入为保证、以内部鼓励创新的企业文化为氛围的技术创新体系。正是这样的体系力量，让中通客车在校车及燃气客车市场的占有率高居行业前列，而新能源客车占有率更是跃居行业第二位。新兴领域的优势，拉动了中通客车的行业排名，也让中通客车有了更高的利润。

 

四、生产创新——稳固并扩大优势

技术创新让中通客车在一个新市场兴起时，就能抢得先机。不过，在客车行业，也能看到一个现象，就是很多企业在技术创新方面也投入了很多资源，新车型不断出现，比如，每次各种客车展会，都能看到很多企业的各种新车型琳琅满目。不过，有些企业的技术创新，虽然给她带来了全新的产品，却不能给她带来更快的发展速度。这是为什么呢？

这是因为，一个企业要把技术创新带来的优势保持下去，就需要生产创新。好的产品设计，只是满足用户的首要条件；要想产品在市场上站稳脚跟，赢得更多回头客，还需要有更好的质量；当其他企业也跟进时，当新技术不再“新”时，就需要低成本来赢得优势。

在客车领域，谁都关注技术创新，但很多企业往往会忽略生产创新。对于很多企业而言，生产创新恰恰是这些企业取得稳定竞争优势的最重要来源，比如宇通客车、中通客车。

宇通客车在10年前开始的流程再造等一系列生产创新，让其供应链体系更加高效，生产效率大幅提升。宇通并不能保证在每个细分领域推出的车型都是最多最快的，但宇通可以保证其生产效率是最高的，而这一点是保证宇通整体领先的关键因素。

同样，如果说技术创新让中通客车在很多新兴领域脱颖而出，那么，生产创新则保证了中通客车将领先性优势持续下去。在“十二五”这五年时间里，中通客车不但把大量资源投向技术创新，也同时投入到生产创新上，解决了之前制约生产效率的一些因素，让中通客车的产品质量更高、成本更低，而这点也是决定中通客车效益增长高于收入增长的重要因素。

“十二五”期间，中通客车究竟解决了哪些问题，从而获得生产效率的大幅提升呢？

1、减少一切浪费

“减少一切浪费”，是ISO（质量管理体系）最基本的一个要求，也是精益生产的一个重要原则。不过，就是这个看起来最简单的事情，却成为很多企业生产效率不高的最大影响因素。

同样，对于中通客车这样一个有着几十年历史的老企业来说，正是由于其近年来的“减少浪费”行动，才让其生产效率大增，获得了之前数十年都没有的高生产效率。

到底中通是如何减少浪费的？

李树朋给出了这样的答案：“现在整个生产系统都在推行精益生产，对很多生产线按照生产系统也提出了一些要求。我们从生产工序开始直到最后一个环节，一个工序一个工序地进行摸底，如果发现一个生产工序出现等待时间，那么就进行重新调整，最后使得每个工序的加工时间达到一致，也就是达到一个最佳平衡。”

这样做的好处，就是在同样一条生产线上，每个工序的时间浪费都降到最低，整个生产线的每个工位时间都平衡以后，生产节拍加快，每天的生产能力就能提升。生产节拍的提高，不但能减少每辆车的生产时间（生产时间同时也是生产成本），还能在竞争的最关键时刻发挥威力。“2015年新能源客车市场竞争的一个焦点，就是产能瓶颈。中通把内部产能发挥到极致，这也是2015年中通新能源客车发展比较快的一个重要原因。”李树朋透露。

不过，李树朋表示，中通客车减少浪费的工作还要继续下去。“我管了好几年的生产，现在整个生产线上的空间、能源浪费仍较多，还不断在调整，今年会抽出一位副总来专门解决生产线的问题。”

2、标准化、模块化

中通近5年来的一个重要工作就是标准化与模块化。这个汽车行业已经使用几十年、且很有成效的先进生产方式，很多中国客车企业却没有体会到这样做的好处。

中通客车也是近几年才尝到了研发生产“标准化与模块化”的甜头。李树朋这样介绍说道：“如果产品设计时就确定方向，根据市场细分需求再做模块化，将来有不同的需求和变化时，就能通过模块化进行产品组合。这样做，在时间和成本上能实现更大的节约，特别是新产品开发速度有了极大提高。”

“我们从内部进行细化管理，首先让产品更有竞争优势，有了竞争优势才能卖出去。产品竞争优势的体现在两个方面：一是产品给客户提供的价值是不是最大；二是给客户提供的解决方案是否比竞争对手更有优势。”李树朋这样解释管理改进带来的好处。

说到竞争对手，李树朋给出了这样的定义：“这个竞争对手并不是市场上所有的对手，而是与你的目标市场发生冲突的对手，我们需要去研究这样的特定竞争对手。”李树朋认为，中通的产品不一定要做到最优，只要做到比竞争对手更优就可以，这个竞争对手指的就是目标市场中的竞品。

3、体系化的生产创新

上述两个方面，只是中通生产创新的两个关键点。实际上，任何创新都需要成体系，生产创新也不例外。

2011年以来，中通相继上马CRM、PLM、SAP以及绩效与管理流程项目，为客户管理、供应链管理、绩效管理、企业资源规划、产品生命周期管理等提供了有效的管理平台，实现了企业管理的系统化、科学化，改善了业务流程。

正是这些管理和生产方面的创新，让中通这样一个老企业，在投入没有大幅增加，也没有大批外援的情况下，依靠内部改革让生产效率大幅提升，产品质量持续提升，成本不断降低；也让技术创新带来的市场领先优势得以巩固下去。

4、智能制造

现在，智能制造风头正盛。智能制造有必要推行吗？对生产企业有帮助吗？

李树朋表示，智能制造必须要推广，“现在不是想推不想推的问题，而是在现在的环境下必须要去推。只有推，你才具备‘走出去’的条件。”

李树朋进一步解释说，“我们去年出口欧洲的那些车辆单价才卖到13万欧元，而欧洲本土市场的产品能卖到20万欧元，比国内产品贵了三分之一，这三分之一的成本主要就是来自劳动力的差距。我很担心德国推出工业4.0以后，这种差距会越来越大。”

中通客车的智能制造要从哪里开始呢？李树朋给出了这样的答案：“我们将来要把从客户订单到产品的生产线制造再到供应链体系，整个过程通过云计算连接起来。现在要做的是先提高车间的自动化水平，同时，在做这些工作时我们会留出信息接口，为将来的智能化做好准备。”

 

五、人——起决定性的因素

中通5年来快速发展的源泉，在于技术创新和生产创新。那么，技术创新和生产创新又来自哪里呢？

答案是：人。

无论对于中通的掌舵者——董事长李树朋，还是操盘手——总经理孙庆民，他们都认为，推动中通这5年快速发展的最根本因素就是人。正是中通人的变化，中通队伍的塑造，成为了中通一切创新的源泉，成就了中通的技术创新和生产创新。

1、人到底在企业中起什么样的作用

马克思主义政治经济学中这样描述人（劳动者）的作用：“生产力中包括劳动者、劳动对象和劳动工具三个要素，其中劳动者是最活跃、起决定作用的要素。”

在西方经济理论体系中，劳动者同样被认为是生产中最关键的因素。比如

现代管理学之父彼得德鲁克所著《管理的实践》中，同样认为人是能够增长的资源，其它的资源都受制于人力资源的制约。 “只有管理管理者，才能造就企业。”（该理论认为，基层员工也是管理者）。

中通在近5年时间里，在客车行业总体销量年均增长率只有4.4%的环境下，实现了大幅增长，一个核心原因就是更好地做到了对“管理者”的管理。或者说，让劳动者产生了更高的生产力。在中通客车总经理孙庆民看来，就是“抓住人”。

实际上，人才短缺，人心浮动，恰恰是中通客车总经理孙庆民履新后首先面对的一大难题。而稳定队伍，激发人心，鼓舞士气，让中通的每个“人”能够发挥出主观能动性，恰恰是中通这5年来快速发展的关键所在。

2、人究竟发挥了什么样的作用

谈到5年来中通为何能高速增长，孙庆民没有提及技术、产品这类因素，首先强调的是队伍给企业带来了巨大能量：“最关键的因素，就是中通有着一支团结、稳定、积极、负责的团队，对工作充满激情的人员队伍，整个队伍和谐稳定，积极向上，正能量满满。”

面对“为何中通客车这5年能够高速增长”的提问时，孙庆民表示，中通客车这5年来的快速发展，还与两支团队密不可分，一支是技术团队，一支是营销团队。

对于技术团队的重要性，孙庆民这样介绍道，“截至目前，中通技术团队有270多名员工，其中包括18名博士和100多名硕士。我们这支技术团队对市场的反应非常快速，对市场需求的产品开发速度在行业内算是又快又全又多的。”

对于营销团队，孙庆民还给出了一个定义——“狼团队”。“我们的营销团队具有狼的精神，在市场中胆大敢做。特别是，在2015年，我们的营销团队敢于挖掘大客户、大市场、大项目和大订单，对于大订单敢于去想去做，这在行业中也是很有特色的。”

事实上，中通客车在多个新兴市场能够抢得先机，靠的是技术团队设计开发出来的好产品；而中通的新产品要打开市场，则需要营销团队；中通客车要把取得的优势保持住并不断扩大，就需要整个公司的制造团队和服务团队。

当然，中通能够在5年时间里专注客车业务不动摇，保持正确的发展战略，靠的是高层团队的睿智和定力。

3、如何聚齐人才打造团队

“人”是最重要的，这个道理很多企业家都心知肚明，不过，让很多企业家苦恼的是，如何找到合适的“人”并且保持队伍的稳定性呢？

同样的烦恼，中通也不是没有，而且，在5年前，“缺人”正是中通最大的问题。虽然现在行业看到的是，这5年时间里“人”对于中通客车快速发展起到了关键性的作用，中通客车有一只能打仗的“狼团队”；不过，在孙庆民刚刚出任中通客车总经理时，其最头疼的恰恰就是“人”的问题。

2010年12月31日，孙庆民被正式任命为中通客车总经理。在此之前的5年多时间里，孙庆民一直担任山东鲁峰专用汽车有限公司董事长兼任总经理、党委书记。在孙庆民执掌鲁峰的5年时间里，鲁峰由年产不到九百辆车发展到年产五千辆车，实现了快速发展。不过，刚一来到中通客车，孙庆民就被来了个“下马威”。

“我上任后基本上每天都有人到办公室来交辞职信。当时，恰好有个济南的汽车厂在招客车行业的人，很多人都辞职去了济南。”回忆刚来到中通时人员大量流失的情景，孙庆民至今仍记忆犹新，“当时，我每天上班，最头疼的就是接到辞职信。”

“刚来中通时，人心是非常不稳的，当时工作重点就是通过树立信心先稳定人心，再增加收入。”孙庆民说，要让老员工能留下来，就要让老员工对中通树立起信心，公司未来才有信心。

除了稳定老员工外，中通还要吸引到更多人才，才能组建起实力强劲的团队。但中通所处的聊城，既算不上一二线城市，也不是省会城市，交通情况也无法与宇通所在的郑州、安凯所在的合肥相比，甚至到目前连高铁也没有，周边也没有大型的汽车零部件产业园，可以说不占一点“地利”。身处这样一个城市中，中通客车靠什么去吸引人才，引进人才呢？“我们要让来的人树立起信心，相信中通能打破行业原有格局，相信中通在行业内能实现更好的发展。”

当年，为了招揽人才，孙庆民要亲自去请人。“当年招人时，不光要我去做动员，还要亲自去请。比如，中通现在的技术总工程师原本已经离开了中通，但我去上海找到他，又把他给请了回来。回来后，这位总工程师对研发团队的带头作用非常大，极大加快了产品推向市场的速度。”

依靠这种“请”人加“留”人的办法，中通客车的技术中心人员不断增加：2011年，中通技术中心的研究人员只有120人，但短短时间内就发展到270人，研发团队的力量快速壮大。

不光是研发团队，营销团队的建立也离不开人才。“我们原先在南方市场很薄弱，大家也对那边的市场没信心。当时，我在上海找到了现任的南方市场总监。以前，中通在南方市场的营收只有几千万元，现在达到了10亿元。正是选对了这位南方市场总监，才能有这么好的业绩。”孙庆民说。

孙庆民强调，这五年来，中通客车确定了一个企业宗旨，那就是“富员强企”，要让员工富起来，企业更强大。通过5年的努力，上述两个目标基本上都得以完成：“‘十二五’期间，中通客车通过贯彻‘富员强企’的企业宗旨，让员工平均工资增长134.2%，中通五险一金支出增长186.8%，给予员工广阔的成长空间。”

六、“十三五”——中通怎么走

对中通客车来说，“十二五”成为了辉煌的过往，面对已经到来的“十三五”，中通又有着什么样的目标呢？

客车行业目前一个普遍的共识就是“十三五”期间的增速可能还不如“十二五”。面对这样的环境，中通客车还会制定继续高速增长的目标吗？

答案是肯定的。

在2015年营收达到71亿元后，中通就提出了更高的目标——2016年营业收入要达到100亿元，成为客车企业中第三家营收过百亿的企业；2017年销量要达到3万辆。

同时，中通还对“十三五”也有着详细的规划：2016-2020年，中通要按照“31116”战略来走。“具体来说，‘3’是指产销客车3万辆；第一个‘1’，是指新能源加海外销售收入超过100亿元；第二个‘1’，是市值超过100亿元；第三个‘1’，是指资本经营的收入超过10亿元；‘6’是指利润总额达到6亿元。”孙庆民透露。

在产品经营方面，中通还提出了“4+1+1”三年行动计划。其中，“4”是指重点发展和培育新能源客车业务、海外市场业务、高档中巴业务、房车业务；两个“1”分别是指，“导入实施工业4.0项目”和“管理提升工程”。

中通方面表示，两个“1”中：第一个“1”是实施工业“4.0”，自2016年起，利用三年时间，初步构建中通智能化制造、研发及营销体系，提升中通面向未来的核心竞争力；第二个“1”是指管理提升工程，利用三年时间，以十大核心能力建设为抓手，将中通有效资源转化为核心能力，将中通核心能力转化为竞争优势，筑牢中通发展根基。

而选择这“4”大业务，是因为这4大业务既是未来市场新增长点，又是中通有实力的细分市场。

“新能源客车业务，符合‘绿色’发展理念，符合国家政策导向，是国家重点支持的战略性新兴产业，具备巨大的增长空间，而中通又有能力、有资源再次实现新能源客车业务的争先进位；海外市场业务，符合‘开放’发展理念，符合国家‘走出去’战略，也符合公司致力打造‘世界一流’客车企业的愿景目标，海外市场一定会成为公司的重要增长极；高档中巴业务，符合国家倡导自主品牌的发展导向，具有很好的成长预期，而且公司具备做强做大高档中巴车业务的能力与资源；房车业务，是中通重点培育业务，随着人们消费观念的转变、消费水平的升级、房车营地设施的不断完善，预计未来将有很大的需求空间。”

中通客车的“十三五”梦想，能否像“十二五”一样如愿实现呢？

作者后记

采访中通客车和撰写本章时，中通客车的发展一直激励着笔者。当前，宏观经济增速降低，汽车行业不再高速增长，客车行业更是低增速运行，甚至面临下降局面。这让很多行业的从业者都在思考一个问题，要不要改行？还需要在这个行业坚守下去吗？

而中通5年的发展，证明了没有什么外部“风投”，企业一样可以通过创新发展壮大；即使不是风口上，通过内部变革，一样可以“飞”起来；中通这5年的发展还说明，即使这个企业已经发展了许多年，通过当下努力，仍然会有新的辉煌；中通还用实践告诉我们，招揽人才，地域不重要，行业不重要，重要的是这个企业的理念，以及这个企业如何对待人才，如何为人才提供工作机会和发展机会。

中通的发展也许证明了，这世界上没有什么“好行业”和“坏行业”，只有干得好与不好的区别。有些感慨“入错行”的客车人，也许不用太后悔，只要努力，在什么样的行业内都能做出成就。