老客车厂的死亡之路： 拿什么拯救你 大金龙

大金龙，也称“金龙客车”，成立于1989年，以豪华旅游车起家，是“金龙系”的鼻祖。深厚的历史积淀使金龙客车品牌在行业内占有绝对的优势地位，可以说是家喻户晓。随着金龙系三个品牌的差异化日趋明显，金龙客车的品牌优势更加凸显，但大金龙已是“金玉其外，败絮其中”，导致其综合表现不进反退。

大金龙曾以独特的“金龙模式”独霸中国客车市场多年，号称“中国客车专家”。但自从全国吹起了“新能源”风，大金龙反而不适应市场的发展，逐渐跌出“豪强榜”，甚至成为客车行业的反面教材之一。反观宇通客车的强者恒强、中通和福田的异军突起，也将“金龙”的风头狠狠压住，只有招架之功而无还手之力了。

      “这辈子再也不干客车了，以免跟大金龙竞争”这是当年大金龙掌舵人庹新永先生痛别大金龙时说过的话。时至今日，仍然要膜拜大金龙在业界的影响，但也不禁感叹金龙客车早已是夕阳西下，大金龙销量逐年下滑，是公司高管不做事、难做事、能力不够还是另有隐情？今儿就跟大家唠叨一下大金龙的那些事。

纵观大金龙的综合表现，稳定和发展不及金旅客车、管理和销量甚至不及其控股的苏州海格客车。金旅客车的稳定始于管理层的稳定，海格客车的管理始于吴文文这个灵魂人物，他的执行力和管理精髓已根深蒂固。而大金龙的问题在于“多党执政”且“各自为政”，正所谓“天时，地利，人难和“。以董事长为例，金龙集团或大金龙的董事长通常任期为三年，但近七年内董事长已经更换了四任……再看大金龙的销售公司高层管理人员，犹如福建雨季的天气说变就变，由此带来的一朝天子一朝臣就顺理成章了。换完的结果呢，真不知是相关人员专业能力不够看错了人，还是为了维护利益根本不关心其贤能与否？以各股权方为代表的组织架构贯穿整个大金龙，派系争斗、人员更迭更是家常便饭。上层要权，中间要钱，下面要活着……心没想在一起、劲没使在一起，可叹“忍看朋辈成新鬼，城头变幻大王旗。你方唱罢我登场，各领风骚三两年儿”！

协同性系统化缺失：单兵作战能力强，太极功夫多余责任心。

在大金龙，你必须依靠自己，你的身后没有团队而言，甚至你的领导也无法帮助你，尤其大金龙的销售员工对这句话有着最深刻的认识。以批量订单为例，从公关客户、配置选定、下订单、打款到排产、进度、交车、售后，销售人员必须自己全程盯紧，甚至看EKP系统这个事，都需要销售人员一个节点一个节点的电话催促。各个环节都不能指望主动和“各司其职”，一旦某个流程出现问题就会出现打太极的情况。

      “打太极”不仅出现在大金龙的基层，同时出现于中高层领导。业务人员一提出配套质量问题、价格问题和售后问题，某总的口头禅是“我给你解决了，你能多卖多少车”；如果业务人员提出EKP的某总的节点没有及时审批而造成一定后果，某总一定会和业务人员说“你怎么不提醒我，自己的事都不上心指着谁上心。纳了闷了，业务人员的工作是自己的事，审批EKP、协助下属解决业务问题就不是你的事么？坐在销售管理的位置上干着打太极的事，拿着管理岗位的钱，你的责任心被狗吃了么？你对得起你的投资人吗？原来讲大金龙的人员单兵作战能力强，是行业上对大金龙业务人员的赞美。而今的单兵作战能力强，实属出于无奈。大金龙的销售人员就像是多啦A梦：要啥兜里都得有，干啥都得门清。脑子里别有其他想法，只能装着主人“大熊”。

内耗严重：浮于“改动、抄袭”，以管理之名行内耗之事

在这次码字之前，特地探访了大金龙近三年的营销管理策略，特别想把他们放在“文章匹配度测试软件”里进行测试。真以为把2015年、2016年的KPI考核占比改一改、把年度名称改一改或者再把文字表述换换同义词就能直接变成2017年的吗？如果2015、2016和2017年异曲同工的话，大金龙就不会被宇通死死地拍在沙滩上。换言之，如果宇通不结合自身实际而直接照搬“金龙模式”的话，也许就没有其现在的光芒。

 客车销售人员常说的一句话是“宇通脱裤子太快”，而客户常说的“宇通全天候服务，不比宇通低两万，我宁可买宇通”。这样的话不禁让我们感叹宇通穿衣服的速度同样快。由于“金龙模式”粗线条的弊端，促使金龙人不得不学习精细化管理，可由此带来的并不是传说的提高效率，反而是拖沓冗长的“裹脚布”束手束脚，无休止地内耗。

 以订单管理流程为例，大金龙的审批流程大概需要至少三十之多近五十个节点，如果业务人员“点子背”再多碰上两个忘记登录EKP的审批文件的管理领导，一个订单流程大致需要经过五天左右才能结束。再说价格审批，宇通的批量订单的特殊价格审批，特事特办仅需几个电话，与客户沟通后再补发相应流程让各协同节点知晓并配合即可。而大金龙的价格审批需提交价格评审并需要N个电话才能解决，至少需经过24小时。换个话糙理不糙的说法，人家的裤子是松紧带的直接拖脱了就可以上厕所，而大金龙的同志们还在解腰带、拉拉链……真是吃X都赶不上热乎的！

近些年，大金龙还在学习脑残的高科技“定位”，其实就金龙人而言，这些高科技其实没什么大用。对他们最好用的办法就是让员工得到想得到的东西，这个办法的效果在前些年的管理中是有所证明的，也是金龙”培养人，服务人，以人为本”的精华所在。我不知道各位看官怎么看待现在大金龙的周报制度和意向客户管理办法，反正看完只能冷笑了。

 再说点有用的，基层人员管理最直接用KPI、MBO、BSC和360度考核几张表就可以搞定，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，如果还需要以“裹脚布”的流程代替细化，就是管理人员的无能。一线工作者只需要做好客户的工作就OK了，至于日报、周报、意向客户信息这些东西都交给市场部经理、大区经理来做，一方面可以加强上下级的有效沟通，另一方面可以督促销售管理人员协助一线人员将工作完善。而高层的管理人员要带领销售管理团队，对这些表格进行分析总结，完成PDCA的整体循环和计划再造，做到事前有目标、事后有结果，从而避免重复、无效的工作，提高工作效率，达到管理目的。

人文环境复杂：官僚主义和公司政治大行其道，势必导致腐败乱象、任人唯亲

曾经的金龙文化是以人为本：要求员工对事负责、对员工高度授权和信任、以高薪激励员工、严格杜绝官僚主义作风和公司政治。

可如今的大金龙，各方势力相互斗争、相互羁绊，从政的、敛财的、养家糊口的……目的多种多样，可没有人在乎公司怎么样。高层的频繁更迭，导致了官僚主义和公司政治的大行其道，每每有高层更迭，下游的人员都要经历一次大换血。换血的标准如果是任人唯贤那是管理者的高尚，任人唯亲是人的本性使然，最可怕的是“卖官鬻爵”~

在大金龙要想混得好，业绩不是考评主要因素，“站队”才是王道。中层向上层看齐站队，下层向中层看齐站队，就连经销商也得考量区域人员“综合实力”有所倾向。而此站队非彼站队，没有“底子”也没有队伍会要你。

坊间流传一个名曰“皇军给你捎个话”的段子，讲述的内容大抵就是大金龙卖官鬻爵的事。无从考证这个故事的真假，但这个没在乎“皇军”而业绩出众的业务人员确实以“业务交流”的名义被流放了。还粗略了解了一下最新的销售人员的变动：原有一些销量一般的业务员摇身一变成为强势区域的市场部经理；原销量突出地区的业务人员流向售后服务；出台了划分行业线的管理办法……其实一直不懂大金龙人员变动的套路，只是佩服公司或销售管理岗位上的人：为了求稳可以不发展新能源，为了“业务交流”可以不要优势市场的销量……其实也不想懂，因为会讲故事的人太多，奇事天天有，近年特别多。

前些日子，见过大金龙某新上任的市场部经理，开始相信“皇军”的故事，因为他的口头禅就是“使钱儿”，在这哥身上绝对能找到“卖官鬻爵，朝尽兔头獐脑之人”的影子。也不得不说，大家都是俗人，人人不能免俗，可君子爱财取之有道，千万不能太离谱。大金龙的人向来都是行业的精英，万不能因为公司政治引来无能鼠辈。

作为大金龙的铁杆粉丝，也在大学时候梦想着进入大金龙工作，看到大金龙如今惨不忍赌的行业排名不禁痛心，痛定思痛，痛何如哉！

文末，仅希望有”国车”美誉的大金龙能再次雄起，不要让用金龙客车的人拒绝金龙，不要让爱金龙客车的人难在金龙，让我们的距离不再遥远！