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总盘口在扩大 中国客车业过去12年发生了什么

来源:慧眼看车 作者:2017-05-09 10:21:30

一、中国客车业的2005意味着什么?

2005年,是中国客车业发展的顶峰,那是一幅百舸争流的画面:随着高速路的持续网络化发展和刚性运输人群的持续增加,运输业蓬勃发展,黄金线路层出不穷;随着国外整车及零部件技术进入中国,产业技术特别是应用技术快速发展,之前高速路上几乎100%的进口客车被中国客车替代;零部件企业在模仿的道路上开始迈出创新的步伐。

中国客车业 (4)

中国客车业的2005年有产品概念,有品牌诉求,有创新意识,有百家争鸣,有一种追求卓越的产业精神,有一群孜孜不倦的在困难和阳光的道路上正向前进的客车人。

那时候,精准需求定位的长安大学陈荫三教授发明的卧铺客车为众多客车企业重要利润源;那时候的辉煌产品代表是大金龙XMQ6115,这个产品成为从问世到现在十五年间中国客车从业者骄傲、学习以及怀念的经典,无出其右;那时候的创新产品是苏州金龙KLQ6100,这个产品随着苏州工业园的厂包车需求诞生,创造的团体租赁车细分市场,该细分市场年度需求量一度接近三万台。几款产品都因属于创造产品而超乎行业平均利润率水准,也同时树立了多年来不倒的商品力标杆。

那时候也有一个足以应该让行业铭记的教训代表:常州客车厂,疯狂的低价横扫公交市场,然后一夜之间现金流断裂最终因供应商断货而倒闭。

二、过去每况愈下的12年中国客车业发生了什么?

从2005年的300亿产值到2016年的1000亿,中国客车业的总盘口在扩大。

在持续扩大的产业道路上,中国客车业却在2005年的巅峰后每况愈下。那么过去的12年到底发生了什么?

1、立足换壳运动的产品研发逻辑丧失了客车产品曾经优秀的的商品力能力

从2000年的产品自主研发开始经历了四个研发阶段:

中国客车业 (1)

第一阶段:2000-2003年应用技术主导产品开发阶段

底盘应用技术得到极大提升。车身零部件的材料、工艺以及设计水平上升。新技术主导产品开发阶段,多数客车企业在原有细分市场和产品基础上,应用新的技术,对产品的底盘性能和车身美观性进行提升,这一阶段是中国客车设计匹配能力及素质提升的阶段,对于中国客车设计开发制造能力提升十分重要,是中国客车发展的里程碑。

第二阶段:挖掘细分市场主导产品开发阶段

2003-2005年,客车企业由于产能的扩张,原有的细分市场不能满足其自身的扩张需求,同时国家标准及营运客车等级评定等政策对于新产品的开发也起到一定的刺激作用。纷纷开始进入自己陌生的领域,新产品的开发众多,挖掘细分市场主导产品开发阶段正式开始,各厂家的产品线也得到拓展和完善。

第三阶段:正常更新换代主导客车产品开发

2005-2007年,2000-2003年的产品进入了正常的更新换代周期,这一阶段的产品有以下几个方面特点:底盘可靠性极大提升;客车产品美观性达到新的境界。产品的适应性得到进一步提升。客车企业不断提升的市场调研能力,极大提高了客车企业对于客户需求和市场动向的把握,客车产品的适应性极大提升,同时,专用的客车细分市场零部件的出现对产品的适应性起到了极大的推动作用。

2007年,中国客车企业的产品基本齐全,市场覆盖从6到18米,产品适应性也极强,客车产品达到了高度的同置化和同质化。

第四阶段:为开发而开发的换壳运动

将近7年快速短周期的产品开发节奏,国产客车的市场竞争能力基本满足,到了客车产品开发应该转向正向研发的产品为王时代,开发模式和开发周期都应该调整回归正常节奏。但因为产品的决策者和参与者们习惯了2-3年的开发节奏,从而使得本该进入正向研发的客车产品开发走入歧途,更多依托原来产品展开“换壳运动”。从大量的产品公告判断:产品的技术水平基本没有变化,更多的仅仅外在造型的变动,大灯、内饰等基本都没有变化,如此小范围的改款变成了“为开发而开发”,造成比较困扰和遗憾的结果,普遍的产品存在四世同堂的状况,对企业的产品组合造成困扰,客车企业获利能力下滑成为事实。

也就是说从2007年开始,中国客车行业主机产品普遍的创新研发嘎然而止,只有星星点点的灵感在跳跃。

2、以产品为主线的企业主业务流被以商务为主而逆转,中国客车技术力创新驱动因素无从谈起

中国客车的2005年,中国客车细分市场众多,各企业从单一细分市场定位向多元化市场发展的阶段,中国客车的2005,企业主业务流以产品为中心,商品力的创新直接带来技术力的释放,那时候诸如ABS,ASR,CAN,缓速器,等等大量的应用技术支撑技术力的发展。

到了2007年,国外客车最高水平的应用技术在国内完成导入和培训,中国客车技术创新的步伐放缓,同时出现了新问题:零部件企业独立于主机厂存在使得以应用技术为主的客车企业很容易获得相同的技术及配套资源,整车光盘取得刚性时间为一个月到三个月左右,产品超短期导入市场使得中国客车产品迅速进入到同置化时代;同时多家企业产能扩张使得彼此进入同一细分市场直接竞争,商务代替产品成了竞争的着力点,客户购车多项配置的明确要求使得客车商品变成了同样产品形态的商务竞争,服务于产品性能的新的应用技术不再被释放,基于产品性能的研发更是还没完全开始就被搁置。

在主机产品技术力释放不成功的同时,大量的零部件却完成了从模仿到创造的过程,造成了零部件企业技术能力高于客车企业并被市场需求压抑。这就是为什么到了2017年只增加几百块的变速箱气控换档可以带来驾驶员的劳动强度降低却不能在行业产品应用。

3、盛行十年的对标管理,使得客车企业在迷失自我的道路上失去可以学习的标杆

2003宇通和咨询公司的多合作开启了中国客车管理专业化的道路,中国客车的2005年主要有两种企业发展模式:金龙模式和宇通模式。

金龙模式的特点是创新和灵活,但“企业没说你不能做的你都可以做”的良好文化氛围解放了金龙员工的创造创新能力,因此经常灵感不断,阵地战能力强。宇通模式是规矩和系统,“企业没说你可以做的你都不可以做”的企业文化使得宇通的大兵团作战能力强大,但单兵作战能力低于金龙系,兵团作战和阵地战很难说谁会更好,所以即使十几年后的今天,金龙依旧是宇通的第一竞争对手。2007年产品换壳开发的主旋律使得客车企业在市场需求和商品力创新中停滞脚步,企业对于产品的关注转变为企业经营的关注,这时候抬头看看客车行业,走了四年管理正规化的宇通客车在商品力技术力并不领先的前提下,经营业绩却领跑行业,第一梯队的其他企业开始了对标宇通学习,特别是核心领导力集中的企业更出现了以背诵教科书的方式学宇通,在四年的学习时间中,一线企业学宇通,但因为双方文化不同,宇通所创立的组织架构和流程无法照搬,更多的断点式聚焦学习,因此出现了很多匪夷所思的状况:我的人数增加因为宇通人多,我这样做政策是因为宇通这样······从而企业环境和战术方式出现背离,一系列的样板学习在四年后宣布失败。

二线企业更多放弃自己的产品创造和研发,采用学一线几家企业的各种产品亮点,但一线企业产品普遍失去2005年的生命力,二线的对标学习断断续续,并没有达成很好的效果。

到了2017年的今天,客车行业唯一值得学习的标杆企业毫无疑问是宇通,但宇通的强项不在商品力和技术力,而是主要体现在经营能力,这在不是宇通的土壤上根本无法学习复制,众多企业在迷失自我的道路上学习,同时客车业也失去了真正的可学习标杆。

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