谭旭光自曝“商业机密”！潍柴海外并购为何100%成功？

方得网  舒慕虞 

海外并购有一个“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，也就是说能成功的海外并购不足30%。

不过，潍柴集团董事长谭旭光却敢公开说，“在海外并购中，我不能是99.99%成功，必须是100%成功。”

事实也确实如此。潍柴频频并购的一系列海外企业，现已全部实现盈利，没有出现一个失败案例。潍柴控股集团自2008年起先后并购重组了法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲和林德液压集团、美国德马泰克等多家境外公司。这些此前在全球及行业有着举足轻重的海外企业，如今都成为潍柴营收的重要贡献力量。

为什么潍柴在海外并购的企业能够全部盈利？潍柴成功“走出去”的主要经验是什么？

并购前先明确“目的”

在近日召开的“潍柴集团收入突破2000亿暨2020-2030战略新闻发布会”后的媒体交流会中，谭旭光对上述问题给予了解答。

潍柴集团董事长谭旭光

在解答疑问前，谭旭光先是幽默地开了个玩笑，“这是一个很有意思的问题，可以说是商业机密，我应该找你们要讲课费，但我愿意跟大家分享一下潍柴海外并购成功的经验。”

“并购海外企业首先要明确指导思想，即要明白自己企业去海外并购的目的。”围绕着海外并购如何成功的问题，谭旭光坦诚地给出四点经验。

经验一：先搞明白对方为什么要卖

谭旭光指出，在做海外并购之前，企业首先要搞明白对方为什么要卖企业。

 

“我们很多人去做并购前搞不明白这个问题，只知道华尔街的大亨们给出的EBIT(息税前利润)多少倍、未来三到五年商业计划是什么，但这些都有可能是假的。”谭旭光说。

“（海外并购中），卖的过程就是陷阱。”谭旭光强调。

谭旭光说，不少国内企业在海外高价去买企业，却没有先去搞明白对方卖企业的原因。“潍柴买的企业没有一个是高价的，而都是性价比很高的企业。”

经验二：明白为什么要买

在搞明白对方为什么要“卖”之后，接下来，要明白自己企业为什么要去“买”，这是谭旭光在海外并购中收获的第二条经验。

“为什么要买对方企业，这个问题一定要明确。”谭旭光说，他一定要告诉大家，（在海外买企业）一定是为了自己企业的组团发展。“潍柴所做的海外并购目的，全部是为补齐潍柴的核心技术的短板，围绕着潍柴的战略结构性调整。”

 

如谭旭光所说的，当年潍柴在德国收购林德液压集团，就是为了补齐中国工程机械行业一大软肋——高端液压技术缺失。在并购前，全球高端液压技术被德国博世、日本川崎和德国林德等少数企业所垄断。直到2012年，潍柴海外并购林德液压公司，这才破解了中国企业生产的高端泵车、装载机、叉车等所用的液压系统完全依赖进口的局面。

谭旭光不赞同，一些企业为了实现进入世界五百强的数字，为了实现销售收入的并表，而去做海外并购。“即使买下一家企业，你要是管不了它，并购加起来的营收数字是没用的。”

经验三：企业家要有睿智

讲完前两条经验后，谭旭光指出，海外并购中的第三条经验是“企业家要有睿智”。

“海外并购企业中，交割完后只是并购企业的开始。”谭旭光说，在潍柴并购法拉帝时，他在米兰待了三个月，深入研究存在的风险是什么，一个一个的“排地雷”，“只有做到这样，我们才能够快速地实现整合”。

经验四：尊重对方文化

在海外并购的“七七定律”中，70%失败于并购后的文化整合，跨国的文化差异与碰撞是并购整合中最大的阻隔之一，投后管理和整合往往成为投资成败的关键。

 谭旭光清楚地认识到这一点。

在谈海外并购的经验时，谭旭光强调，我们要尊重对方文化，特别要注意三点。“一、中国的企业家要和不同国家、不同生态成长起来的企业家融为一体；二、在国外，中国企业一定要遵守当地的法律；三、各国文化实现相互包容，中国企业家走出去不能总按照中国人成长的氛围去思考，因为法国人、意大利人、德国人、美国人等与我们的文化都是不一样的，我们要充分考虑到各国的文化差异。”

 

曾经，潍柴在成立70周年的前一天（2016年10月），潍柴集团内部的数十名外籍CEO齐聚一堂，召开了一次“潍柴大家庭恳谈会”。来自亚非欧美各大洲、不同肤色的“洋高管”以不同语言共述一个话题——如何才能消除彼此的文化差异，提升产业的协同。

谭旭光曾在多个场合表示过，“我们从不去侵略被重组企业的文化，而是通过文化的融合、提炼，发挥它的优势资源，做到合而不同。”

结束语

2017年，潍柴营收首次突破2000亿元，全年预计2200亿元，而其海外业绩几乎占据半壁天下，这在中国海外并购市场中实属少见。

随着国家政策的利好不断，“一带一路”倡议的深入实施，中国企业有了更多“走出去”的机会，也有了更多海外并购的机会。而潍柴这些从实践中得来的海外并购经验，想必值得很多企业学习与借鉴。