范现军挥别欧辉 五年耕耘收成几何？|姚蔚七日谈

方得网 姚蔚

2018年1月初，范现军卸任福田欧辉客车事业部总经理。此时，距离他在福田欧辉工作，过去了5年零10天。

就在刚刚过去的2017年，福田欧辉挺进了客车行业的第六。而在5年前，福田欧辉还在客车行业15名开外。

福田欧辉，为何能打破大型汽车集团做不好客车的魔咒？范现军执掌欧辉这些年，又带给了行业和企业哪些值得借鉴的经验？

请看来自方得网的分析。

行业第六意义何在

对任何老总而言，销量和市场排名都是一张冰冷的成绩单，这是残酷的市场竞争使然。

范现军在福田欧辉工作的5年，是福田欧辉在行业内不断攀升的5年。2017年，福田欧辉销售大中型客车9557辆，位于行业第6名。

单纯的绝对数字难以说明问题，如果对比历史纵向和行业横向两个维度，应该能够理解得更清楚，行业第六，意味着什么。

福田的客车事业部于2003年9月成立，当时还叫欧V客车。在中国客车信息网的统计数据中，2005年开始有了福田欧辉的销量，下表就是福田欧辉客车历年的销量和排名：

 

从上表可以清楚看到，2005年开始，福田欧辉艰难地在客车行业爬坡，以每年几名的速度递升；虽然，在2011年和2012年间，名次还有过后退；不过，从2012年开始，福田欧辉就止跌回升。

2015年，范现军成为福田欧辉总经理，福田欧辉也首次进入客车行业前十；2016年，福田欧辉进入行业前八；2017年，福田欧辉的大中型客车更是挺进行业前六，创造了历史最好成绩。

 

比完了纵向，再来看看横向。如果从欧辉隶属于大型汽车集团北汽的角度看，那么可以说欧辉打破了大型汽车集团做不好客车的“魔咒”。

上汽集团、一汽集团、东风集团、长安集团、广汽集团、奇瑞集团、吉利集团、重汽集团等等，如此众多汽车集团旗下的客车板块，无一例外都在客车行业排名十名、二十名甚至三十名之后。

为何大型汽车集团，能够做好乘用车、卡车，却难以做好客车呢？这也许在于，在汽车领域中，客车是竞争最为残酷的一个细分领域；民企比例不但最高，而且还是典型的买方市场；另外还是小批量、多品种、订单需求各有不同。这让有着规模优势的大型汽车集团无法发挥优势。

因此，从横向比较的维度来看，福田欧辉作为大型汽车集团北汽旗下的客车板块，跻身客车行业前六，同样是卓尔不群的成绩。

究竟是什么，让范现军带领欧辉人能够创造出欧辉历史最好记录，能够打破大型汽车集团做不好客车的魔咒？这也许对行业也有所借鉴。

认知并遵守客车行业规律

为什么大型汽车集团做不好客车？这也许在于，对于大型汽车集团的管理人员而言，都很难适应客车行业特有的规律。

 “客车与其他商用车的业务模式不同。比如，卡车业务更多的是用体系、流程、制度去约束，市场运作比较规范。而客车业务非常繁杂，关联性很低，需要处理各种突发事件，而且不可控、琐碎的事情太多，没有规律可循。”范现军这样总结客车行业特点。

另外，客车是典型的买方市场。客车的购买者，不是大型公交客运集团，就是当地政府，都是非常强势的买家。范现军总结，客车市场是一个强关系、强资源的行业，政府资源、行业资源、客户资源都需要去开拓和维系。“烦、难”，是范现军对客车业务的评价。“每一个客户都是独特的，毫无规律可循”。小批量、多品种的订单需求和错综复杂的客情关系，经常让让人感到焦头烂额甚至身心疲惫。也正是由于上述的原因，让做乘用车和卡车都手到擒来的大型汽车集团难以做好客车。很多做乘用车或者卡车做的很好的管理人员，到了客车板块，都难以做出好成绩。对于此前做过卡车以及工程机械多年的范现军而言，同样也在客车领域吃了不少苦头。

在了解客车行业的特点后，范现军并没有排斥，而是学会了适应。即使，范现军到欧辉后，比此前做卡车和工程机械更加辛苦。“来到欧辉后，我60%的精力都花在了客户身上，在业务上所倾注的精力是过去负责卡车业务时的至少5倍以上。出差也更加频繁了，我到欧辉第一年，就飞出了白金卡。” 回顾这几年干客车的经历，范现军颇多感慨。 “做卡车，可以安排自己的时间。做客车，自己的时间都是客户支配。” 

认识客车特点，并且让自己快速适应，这也许就是范现军能够从一个卡车人，变成一个成功的客车人的重要原因。

培养狼性的团队

领导需要身先士卒，率先垂范。但是要想在几乎完全自由竞争的市场上取胜，仅仅有一个能干的领导是绝对不够，必须还要有一个能战斗的团队。

面对客车行业近几年政策的难以捉摸、大量客车行业外资本的强势进入等等因素，很多传统的客车企业都在大量丢失阵地，而福田欧辉能在客车新能源化的浪潮中，始终勇立潮头，不断获得新阵地。这其中，很重要的一个原因就在于福田欧辉有一支有狼性的营销团队。这只队伍遇到困难能够逐个击破，不达目的誓不摆休。

 

在很多欧辉人的眼里，范现军对欧辉的最大贡献，也许就在于打造出了这只有狼性的团队。

在欧辉的一个微信群里，一个老欧辉人，说了这样一段话：“范总在欧辉的五年，将一个三流的客车企业，变成了稳居第二集团的客车公司，组建了在客车行业有竞争力的营销团队，培养出了大家的团队作战意识和狼性，也为有能力的同志们构建了实现自我的平台。向范总致敬！”实际上，2013年前，福田欧辉的营销团队规模只有几十人，现在已经发展成拥有百人的专业团队，并且分工更加细致；不但分品系、分区域，销售服务人员的作业能力也比之前提升了很多。这个变化的过程，范现军功不可没。

“我经常强调，要自信、学习、思考、整合和狼态。”范总认为，这10个字已经足够诠释做好一件事的完整过程：有能成事的信念，像海绵那样去学习吸收，再结合自己的实际情况将所学转换到实践中去，并善于整合各种资源来促成目标达成，最后是将狼态融入一线作业常态，“如此便能无往而不利”。

   “我时常和团队的成员说，面对困难，我们不能轻易被打倒，更不能就此放弃。别人能做到的事情我们一定也能做到。为了订单，为了找到客户，我们必须去拼、去抢，而且必须要有‘狼态’，就是要有把别人打倒的气势和决心。”范现军表示，“秉承这个理念，我们通过对市场的洞察，分析每个客户，积极整合公共关系资源，借助集团公共关系优势，强化政府资源的开发，建立了客户关系管理系统和流程。通过对客情关系的维护和开发，我们抓住了很多看似不会成功的机会，打入了很多之前想都不敢想的地区，像广州、河南、昆明等城市，现在已经有很多福田欧辉的产品了。” 

 “这几年来，我们每个大区营销团队的综合能力都比以前有了大幅提升。团队的市场分工更加明确，团队人数也逐渐增加至如今的160多人。在营销团队的共同努力下，欧辉用户的重复购买率和重复购买比率逐年上升。”范现军这样说。

从两个维度做产品

有了一支狼性的团队，没有好的产品也不行。欧辉在这几年的时间里，能够持续提升不仅在于有一只狼性团队，也在于有了更好的产品。

产品对于欧辉有多重要呢？范现军这样说：“在欧辉这几年，我在内部管理中抓得最多的就是产品研发和品质管理。因为，产品不到位，其它工作只能归于无效。客情关系再好，政府关系再强，都是徒劳。只有掌握核心技术、保证产品品质，才能使企业获得持续发展。”

范现军打造欧辉产品分为两个维度。一个维度就是做什么样的产品？另一个维度则是要怎么做产品？这两个维度也就是研发和制造。

福田欧辉的产品研发，一方面是加强硬件建设，另一方面就是加强人才引进，以及利用社会资源，在产品上不断创新。

凭借福田汽车国家级企业技术中心的工程研究总院、及投资超过12亿元的重点试验室，再借助于新能源汽车产业联盟各方优势资源力量，福田欧辉已经形成了国内领先的新能源客车研发能力。

几年下来，福田欧辉已拥有10个车身平台、6个底盘平台和400多个产品资源，产品覆盖6.5-18米城市客车、5.9-12米城间客车和新能源客车、清洁能源客车以及专用车产品（ 校车、医疗车、架线车），新能能源客车技术更是涵盖插电式混合动力、纯电动与氢燃料，可充分满足客运、旅游、公交、团体等各细分市场不同层次的需求。

设计出来好的产品是第一步，要让客户满意，还必须要保证产品的品质。对于如何才能提升品牌，范现军这样总结：“产品品质的提升只能靠死磕，没有捷径可走”。

在提升品质上，福田欧辉又有两个维度，并进行了并行实施，那就是“精品工程”和“价值工程”。精品工程保证产品做出来都是精品；而价值工程则保证产品不断改进，通过不断的功能成本分析，力求让产品用最少的成本实现用户最需要的功能。

例如，在“精品工程”上，福田欧辉投入3亿元建成了两条采用自动化控制的国际标准客车电泳生产线，对所有车型全部进行内外电泳，保证产品涂装的坚固耐用。

 “几年下来，现在即便不夸口说欧辉已经做到了行业最优，但产品实力持续确实得到了加强和改善”，说起产品品质的提升，范现军觉得，几年的实践下来还是很有收获。

结束语：

2018年1月，欧辉迎来了“开门红”。这个令客车行业刮目相看的品牌，正在不断向上，不断为客车行业注入更多创新。欧辉能够从行业30名开外起步，在几乎是完全竞争的客车市场“杀出一条血路”，是欧辉几代领导人坚持不懈的努力，也更是全体欧辉人的光荣和梦想。

习总书记说：幸福都是奋斗出来的，奋斗也是幸福的。从欧辉的发展，既能看到奋斗的艰辛，也能看到收获的幸福。欧辉今天的成绩，也是欧辉的领导人带领全体员工努力奋斗的成果。今天，曾经为欧辉努力拼搏的一代欧辉人，范现军等离开了欧辉。但是，他会继续关注欧辉；欧辉人也会继续发扬拼搏精神，努力前行。